新东方的战略转型和组织再造
2006年9月，新东方在纽约交易所挂牌，各大主流媒体纷纷在头版刊发俞敏洪在纽交所敲钟时刻的照片。关于新东方上市和俞敏洪财富身价的新闻铺天盖地地渲染着，此时的俞敏洪及其新东方，成了举世瞩目、光芒四射的明星！
同年底，中央电视台评选当年的CCTV年度经济人物，俞敏洪作为人气最旺的人选之一进入最后一轮的评选之中。央视二套在其间的一期财富人物节目中，俞敏洪作为CCTV年度经济人物的热门候选人成为该节目的主角。
主持人王小丫问俞敏洪：我们听说，俞校长在做新东方的历史上，曾经得过一场大病，几乎到了死亡的边缘。这时候，新东方请来了一位郎中，把病给治好了。今天我们也把这位神秘的医生请来了节目的现场。
和君咨询董事长王明夫先生阔步来到台前，评论嘉宾问：你在多年前新东方还很小的时候就预言它将值50亿元，现在真的兑现了，而且已经100多亿了。那么你能否预测未来新东方能值多少钱？王明夫估摸片刻，说：500亿吧。又问：还要多少年？再答：大约5-8年吧，如果和君咨询跟着一起做，3年！
2007年的中国春节期间，俞敏洪在纽约减持自己的一小部分新东方股权，套现5000多万美元（折合RMB约4亿多元）。这是俞敏洪自创业以来从新东方那里获得的第一笔规模财富。他用这笔钱在香港成立了一个新东方慈善基金会，宗旨是：为中国大陆的贫困学生教育提供支助，包括提供学费和生活费赞助。王明夫受俞敏洪邀请，成为了香港新东方慈善基金会的三名董事之一。
本案例的写作，以一个咨询师（观察家和阶段性参与者）的视角，白描一段俞敏洪在这条凤凰涅磐道路上的故事碎片。
俞敏洪与王明夫
一、背景：俞敏洪和他创办的新东方学校
1991年，28岁的北大英语系青年教师俞敏洪辞职下海，先是在妻子的协助下开办英语培训班，收取相应的培训费以谋生。而后则注册成立正式的民办学校——北京新东方学校，向学员提供各种类型的英语培训课程，学员交纳的学费构成为经营收入的来源。
从早年白手起家干起，筚路蓝缕、艰苦卓绝，一路过来，业务日益红火和成势。至2000年前后，新东方学校已经成为中国民营教育最具影响力的品牌之一。其时，新东方的经营概况可以简略描述为：
1、简单明了的商业模式：办班——招生——收费。办班的课程主要是各种英语考试，尤以TOEFL、GRE、GMAT等出国留学的英语应试课程为重心。一步步地，新东方的课程，覆盖了外语听说读写的各个方面，风靡高校。
2、超女般的品牌魅力：新东方的校风和课堂弥漫着魔力，吸引着大量的学生着迷。一本书上这样描述：许多学生不远千里来新东方，不是为了学习，而是为了瞻仰俞敏洪、徐小平、王强……等等老师的风采，感受新东方的气氛。在许多学生眼里，新东方一些老师与电影明星、体育明星有着等量齐观的地位和魅力……如此多的老师被学生崇拜，实乃旷古未有之奇迹。
3、潮水般的增长趋势：1999年，新东方学校一年培训学生10万人次，2000年 15万人次，2001年25万人次，2002年35万人次，未来的增长还将继续加速。大作家卢跃刚在采访新东方后惊叹：35万什么概念？九个满员集团军。吓死人！
二、乱局与危机：需要解决的问题
在新东方喧腾和繁荣景象的下面，潜伏的是致命的管理乱局和危机。其时新东方的总体格局是：大牌子底下的一群个体户，各显神通。新东方牌子下面聚合了一批心高气盛、才华横溢的能人，而且他们大多都是有着狂放气质的北大骄子。他们依据分封割据、收入提成的方式各自把持一块业务，有的把持了TOEFLE和GRE，有的把持了雅思或GMAT，有的把持了英语口语和会话，有的把持了英语写作，有的把持了出国留学咨询……各个能人各显神通，各自在自己把持的领地上经营和收利，同时也以各自的才华和营业共同支撑起新东方的品牌影响力和总体业务规模。这种模式的实质是分封聚众，谁耕种谁收获，激励非常到位，一批能人因此而啸聚新东方。正是依靠这一模式，新东方迅速崛起，风靡于世。
然而，各路诸侯自种自收、各自为战的这种局面，走到2000年，已经难以为继。
首先是领地有肥瘠，据守贫瘠领地的人想方设法染指和入侵肥沃的领地；而据守肥沃领地的人，则想方设法防范、阻止和抗议入侵者，由此引发的纷争、指责和相互攻击，几无宁日。
其次是在自种自收的体制下，大家都先顾自己收益的最大化和落袋为安，而把新东方整体的品牌信誉置后考虑。滥用和搭便车新东方品牌的现象呈失控趋势。
举个例子说，TOEFLE班的市场规模大、盈利水平高，于是大家都想办TOEFLE班。原来主持TOEFLE的人，肯定反对别人染指。想进入的人，则肯定设法进入。如果大家一轰而上都办TOEFLE班，那么良莠不齐的办班质量必定影响新东方TOEFLE班的品牌信誉，最终危及大家的TOEFLE生源。如果不让谁办TOEFLE班，那么凭什么只许你办而不许我办呢？
就围绕类似这样的问题，新东方内部展开了无休止的争论、指责和明争暗斗，利益上的冲突演变成意见和行为上的不可调和，然后是一步步升级为相互之间道德上的谩骂和人格上的攻击，最终演变成了一场局面失控的混战甚至是全面混乱。至此，新东方分封割据、收入分成的格局陷入了全面危机，合作崩裂、局毁人散一触即发。
如何化解治理危机、走出混乱局面、重建管理秩序，成为新东方生存还是死亡的燃眉之急。
三、分析与诊断：以管理咨询的眼光
就在上述背景下，和君咨询于2000年春季受聘为新东方的管理顾问。和君咨询从管理咨询的角度对局势的基本诊断是：
1、各个关键人物自种自收、分灶吃饭的业务模式和利益机制，是矛盾和冲突的核心症结。重新构建业务模式和利益机制，是集体走出危机的基础命题。
2、缺乏统一的、能够惠及并约束全员的组织功能体系，是危机爆发的直接原因。发育出统一的市场营销和品牌管理功能、产品研发功能、质量测评和控制功能、人力资源开发功能、后勤保障功能等等，是新东方能否走向未来的关键。
四、估值50亿元：以投资银行的眼光
1、新东方现象
随着对新东方了解的不断加深，项目组对新东方的商业价值有了全新的发现。几个现象：
1. 一年20多万人次的人流量，导致新东方后勤方面卖盒饭一年都能挣几十万元，新东方门口卖烤山芋和卖盗版碟的小商贩都盈利颇丰。
2. 新东方的教材教辅和音像制品销量甚大，在新东方简陋大厅内的一个小书店，一年营业额都可达到几百万元的规模。某出版社2000年度占大头的码洋都是与新东方有关的书籍和音像作品。
3. 广州和上海的新东方分校开张，周边的房租和商铺全面提价，连附近饮食摊位卖的馄饨包子都涨价。
4. 办理汇款的邮局、换外汇的银行或黄牛、做快餐的麦当劳肯德基等，纷纷盯上和靠拢新东方。
5. 新东方的网站，登陆的人流量非常大，堪称中国学校和公司网站之最。
2、新东方的价值挖掘
透过上述现象，项目组敏感地意识到，新东方的商业价值，应该不止于是办班－收费的学费来源，它或迟或早还可开发出基于人流的一系列商业模式，演绎成为当时资本界上炙手可热的新经济主题。比如说，它可能衍生出后勤商业、人才服务、门户网站、图书出版、商业物业、教育房地产、文具玩具甚至卡通形象等等领域的商业模式。无疑，这些基于人流的商业模式，将是新东方或现实的或未来的商业价值的重要开发方向。站在这个角度来理解，新东方在学员人流方面潮水般的增长过程，实质上就是新东方商业能量聚合与蓄积的过程。
如此看来，新东方有着这样的特点：传统的培训收费和后勤商业能够确保资本收益的安全边际，而基于人流的新经济商业模式则提供了充分的成长潜力和想象空间。假定新东方是一个公司，那么这样的一个公司该值多少钱呢？新东方学员可望达到35万人次/年，经过项目组的谨慎测算，如果新东方做好人才分工和提高管理效率，可望从每一学员人次中赚取250-300元的净利润，那么公司的年净利润额将可达到1亿元左右。假定新东方上市，综合考虑其品牌影响力、行业情况、增长趋势和未来的商业潜力，市盈率该能达到50倍左右。由此推断，新东方应该值50亿元。
如果抽象掉复杂和烦琐的人头盈利量测算和多少有些“微妙而武断”的市盈率定位，那么这个估值过程可以表达为如下这样一个傻瓜测算：
新东方价值=（35万人次×300元利润/人次）×50倍市盈率=50亿元。
新东方值50亿元，创业元老或关键人物如果变身为公司股东，谁都可以变成亿万富翁！项目组的这个论断，对所有新东方人来说，是震撼性和激动人心的，同时也是疑惑不解和将信将疑的。那时候的新东方，是一个即将散架的乱摊子。有业界人士笑话说：和君咨询真敢胡说八道，新东方也值50亿元？一群教书匠刚挣了点小钱就奢望成为亿万富翁，做梦！
项目组抛出的这个50亿元的大饼，逆转性地让新东方乱局中的所有事主改变了看待利益大小的口径和视角。他们之间一直以来纠缠不息的眼前利益纷争，陡然变小，甚至可以忽略不计或不足挂齿。人们开始审视自己的真正利益所在，开始考虑如何寻求妥协和保持合作以求那份真正利益的到来。
五、面对公司政治：义与利的平衡木
新东方进入乱局和走出危机的整个过程，一直纠缠着复杂和痛苦的人际漩涡和公司政治，剪不断、理还乱。其中的关键事主是新东方三巨头——校长俞敏洪、副校长徐小平和王强。
王强是俞敏洪北大时的同班同学，徐小平是俞敏洪上世纪八十年代北大念书期间的青年教师。三人在北大时就相知相熟。后来徐、王留学北美，分别在加拿大和美国安家立业。1995年，国内创业将近5年而且初成气候的俞敏洪专飞北美，以机会、梦想和激情力邀徐、王回国加盟新东方，同追两个梦想，共创一番伟业。两个梦想和一番伟业是：发财梦和哈佛梦——为国家和民族的未来办成一所像哈佛那样的私立大学！徐小平、王强毅然放弃北美生活，义无反顾地回国投身到了新东方的事业。从此，以俞敏洪为头马、以徐小平和王强为其余二马的新东方三驾马车齐拉共跑，带领新东方走出了一段狂奔突进的崛起和欢歌岁月，公元1995-1999年！
时间走到2000年前后，大家共事的蜜月期和高潮期永远地结束了。新东方已然做大了，但新东方是谁的一直没有解决。民办公有的新东方学校产权状况，像是一个挥之不去的阴影笼罩着新东方的创业功臣们。俞敏洪及其家族成员一直把持着新东方的关键部位，行使着这样那样的肥缺分配和管理权力，但在收入提成、分灶吃饭的利益模式下，有谁能够放心和相信俞敏洪的管理地位和权力不会夹带自利企图呢？各路诸侯渐次壮大，互相攻伐，侵染领地，争夺地盘，灵魂人物兼管理者俞敏洪顾头难顾尾，使出浑身解数化解是非纷争、平衡各方利益，但每每是吃力不讨好，安抚了这个、得罪了那个。三番五次下来，俞敏洪的管理权威和公信度受到全面挑战。
一个集体，一群人，权威既失，秩序大乱；公信迷失，人心离散。先是说理，后是争论，再后是指责，再后来是谩骂和哭闹，最后则是下台的下台，辞职的辞职，栽赃的栽赃，告状的告状，跳槽的跳槽，另起炉灶的另起炉灶……大作家卢跃刚在关于新东方的报告文学《东方马车》中这样描述：新东方团队迷茫、困惑、痛苦，失去了方向，陷入了互相猜忌、怀疑、批判、攻击的信任危机之中。内耗多于建设，利益抛弃友情，情绪覆盖理智，遍体鳞伤，概莫能免。直至最后，无论是争权夺利，还是人身攻击，都白热化到了无所不用其极的地步。恶性的公司政治肆无忌惮地全面爆炸，新东方风雨飘摇，眼看着就要局毁人散、灰飞烟灭！
事情到了这个时候，两个梦想和一番伟业哪里去了，没人关心！
在新东方的管理乱局和政治危机中，项目组因专家身份而一度成为了新东方各派人士共同指望的对象，俞敏洪、徐小平、王强……，都希望项目组能够主持公道、评判是非、斡旋关系、说服异己，最终给出科学合理、行之有效的解决方案。他们之间连吵架、骂仗和人格攻击，都会在项目组的会议室里展开。
面对这样的局面，作为专业机构的和君咨询，一旦失去应有的操守和把持，后果不堪设想。此时，两个梦想和一番伟业，像一盏明灯照亮了项目组的咨询角色，成为了项目组在整个过程的各种场合中表明态度、发表观点、斡旋关系、引导事态、提出主张、勾画方案的基础立场和道义底线。新东方要走出乱局，关键是如下三点：
首先，大家必须确立起看待问题的正确立场和态度。大家可以通过历史分析看清楚：乱局是在新东方长大的过程中一步步地形成的；问题的出现是历史上分封聚众、坐地分银模式的必然结果，而与谁的道德和人格无关。管理的问题，需要依据事实和逻辑，通过理性和客观的管理方案来解决，而不能转向了道德和人格，人为地把问题复杂化、人格化和微妙化。大家放弃道德怀疑和人格攻击，重新建立信任关系，回到客观地看待问题的立场中来，是解决问题的首要前提。
其次，从义方面重新燃烧起新东方事业的理想主义光芒。新东方人多是北大骄子，是读书人，大多有着指点江山、激扬文字、粪土万户侯的精神气质。《孟子》曰：士何事？尚志！《礼记》曰：士不可不弘毅！1995年底，徐小平问俞敏洪：你现在有钱有事业，还有什么问题？俞敏洪思忖片刻说：还缺点崇高感！现如今，新东方人围绕一己利益扭打混战、纠缠计较、精神疲惫、形容枯槁，浩然之气尽失，两个梦想和一番伟业不翼而飞，我们志在哪里，谈何弘毅？志不立，毅不弘，崇高感从何谈起？真是应了朱子的那句话：志不立，则一齐放倒了！英国人为他们的牛津大学和剑桥大学而自豪和自信，他们有个说法：只要牛津剑桥还在，英格兰民族就不会没落。今天，我们的国人还值得因为哪所大学的精神而自豪和自信呢？在中国的现时代，独立、自由、深厚、沉雄的大学精神急待复兴，办成一个哈佛式的中国私立大学，是国家和民族的时代召唤。传统体制下的中国大学已经步履沉重甚至积重难返，中国的教育事业需要有着新理念、新精神、新体制的新东方。造就一个哈佛式的中国私立大学的梦想，不能丢。我们读书人，一生何求？岂可因私利而忘大义、贻笑于世人！
再次，从利方面描绘未来新东方的价值。《史记》曰：天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往！新东方人，大利何在？摆事实、讲道理、搞测算，新东方价值可望达到50亿元，只要合作维持、群策群力，迟早有一天，诸位皆可身价晋亿。这是大家共同的大利所在，散伙且慢。很显然，当前的形势与任务是：清零历史，捐弃前嫌，求大同存小异，面向未来，取大利、弘大义，共同为实现50亿的发财梦而并肩奋斗！
六、解决方案：五年战略规划和工作思路
基于上述理解，新东方的五年战略规划或曰五年工作计划，其解决方案要点应该如下：
1、在学校的旁边构建一个规范的公司化运作主体，注册成立新东方公司。新东方学校是依照教育行政法规注册成立的民办学校，根据有关规定，学校享受免税待遇但终极产权民办公有，产权属于国家，不适合作为公司来运作，尤其是无法作为资本运作的合格主体。新东方要走向真正的产业化，第一要做的是依据《公司法》的要求注册成立一家产权清晰、符合现代企业制度要求、完全市场化生存的公司。让学校的创业元老和关键人物成为公司股东，大家的利益在产权层面上捆绑在一起。在具体运营上，则做虚学校、做实公司，学校维持品牌，公司做实经营。
2、创新和明确股东（创业元老和关键人物）的盈利模式，追求企业价值最大化，直取50亿元目标。长期以来，新东方创业元老和关键人物的盈利模式是：把持一块业务，办班—收费—分钱，各自吹糠见米、坐地分银、落袋为安。新模式的要求是：大家放弃“吹糠见米、落袋为安”式的个体户收益模式，依据对经营发展的贡献度和重要程度分享股权，通过股权增值来实现股东收益的最大化。测算显示，如果大家能够积极配合，新模式能够成功运行，那么新东方做出1亿元的利润、50亿元的企业价值，将在5年内可以期待。届时，新东方股东（创业元老和关键人物）可望臻达的财富身价，是坐地分银50年时间都无法企及的。
3、根据资本增值最大化的要求来进行整体布局、资源调配和工作分工，将个人能力和资源纳入到公司的组织功能体系之中，各就各位地扮演自己的角色和发挥自己的岗位职能。原来，新东方是“分封割据、自种自收”的格局，各路诸侯自立山头，较少大局观和协同性，各自依据自己的利益最大化来调配资源和安排业务，较少关心组织的整体命运和前途，大家都倾向于品牌搭便车和大树底下乘凉。新模式通过产权纽带和盈利模式变革把大家的利益捆绑成了一体化，这就为打破山头主义和自留地赢得了基础和契机。企业价值最大化成为了大家的共同利益，并以此为依据来进行工作分工、整体布局和资源统一调配。
4、彻底变革分封割据、自种自收的运营模式，建立现代法人治理结构，发育和建设统一的、能够惠及和约束全员的组织功能体系。在原来的格局下，新东方是大牌子下的一群个体户，各自为政、各自为战，没有统一的、能够惠及和约束全员的组织功能体系。比如说，在研发方面，没有统一和清晰的课程设计理念，各路诸侯依据自己的感觉推出课程，课程质量良莠不齐。在营销方面，谁办班就谁贴海报做广告，没有统一的营销部门和市场推广功能。在生产管理方面，没有统一的课程质量评价体系，谁办班谁组织教学。甚至直至2000年，新东方都还没有统一的财务部门和财务管理，连收支和结算都各自为政，财务隐患随时都可能引发系统风险。如果不改变这种局面，新东方注定没有未来，客户（学员）越多，业务规模越大，混乱就越甚，风险就越大，品牌信誉就越难保证。在项目组提出的解决方案中，组织功能体系的发育和建设被定性为新东方走向未来的生命线，是新东方未来五年的关键成功要素，是新东方未来五年战略实施的主体内容。
5、伺机引进战略投资者，通过市场化的外来股东来促进公司治理的优化和运作规范化，同时增加资本实力，通过加大投入来加速公司做成模样，拉开与竞争对手的落差，在条件成熟的时候尝试和探索基于人流的商业模式开发。项目组对引进战略投资者事项进行专项论证，并与湖南卫视、五粮液等可能的投资者进行了实质性的合作探讨，后来因新东方内部关系尚未理顺而搁置。
6、选择时机实现公开上市——IPO，一方面实现原始股东的股权增值和流动性，另一方面为新东方走向下一个成长阶段创造全新平台，最终实现取大利、弘大义的人生梦想。项目组对新东方的上市进行了可行性论证和提出专业建议，内容包括：上市方式——IPO还是借壳上市？上市地点——国内还是海外？A股、H股、红筹股还是N股？上市条件—未来几年的财务预算：资产负债趋势、营业收入、现金流量、税务处理、利润？募股资金投向—业务组合和盈利模式？其时的新东方，因为对这个知识领域很陌生，再加上大家的心思和焦点都在内部关系的理顺上，所以项目组在这方面的专业意见，往往得不到新东方的有效回应。
七、后续结果：五年来和五年后
新东方公司于项目组提出建议的当年（2000年）在国家工商管理总局注册成立。此后五年来，新东方学校和公司沿着上述战略方向，走过了一段炼狱般的战略转型和组织变革之路，俞敏洪及其新东方最终实现了凤凰涅磐一样的重生。作为本战略咨询案例的必要信息补充，在这五年的新东方来路上，必须书写值得提及的六件事情：
1、在公司治理和经营主导方面，2002年之前的新东方经历着复杂和痛苦的公司政治斗争，俞敏洪几度从核心领导地位上下岗，公司治理和经营几度陷入危局。2002年之后，俞敏洪以其难以替代的经营能力和胸襟气度而最终确立起绝对权威和经营主导权，其他第一代创业元老变身为股东后退居二线，俞敏洪带领第二代骨干人才把新东方推上了全新的发展阶段，直至今天。
2、在经营形势方面，新东方的增长趋势不减当年，广州、上海、深圳、武汉、西安、长沙、成都、沈阳、扬州……，各地新东方学校陆续开张，形势喜人。截至当前阶段，新东方在全国的学员将达到100万人次/年。
3、在经营模式和组织功能方面，新东方彻底改变了分封割据、收入提成的个体户经营模式，逐步过渡到了组织化和流程化的运行体系。公司在决策机制、产品研发、市场营销、人力资源、品牌建设和传播、财务管理、组织管控、信息系统等各方面，初步建立起一整套相对完整的规章制度、功能体系和企业文化。在新东方的规范化建设和组织功能发育过程中，和君咨询功不可没。
4、在私募融资方面，2002年国内某证券机构出资现金2亿元，以增资扩股的方式取得新东方15%的股权。后因该机构的入股动机偏向于股市投机而被新东方及时识出，经双方友好协商决定，新东方对该证券机构做出了退资处理。2004年12月，美国的老虎环球基金作为战略投资者正式投资入股新东方，出资2250万美元，占新东方10%的股权，并以合同条款约定：凡是新东方私募融资，老虎环球基金拥有优先认购权。事实上，自从2003年开始，新东方就已经成为了私募资本机构追逐的目标。高盛、鼎晖、华平、IDG等投资机构，皆委托过和君约见新东方，表达了想投资入股新东方的强烈意愿。新东方股权已然成为投资界的抢手货，但优先认购权已被老虎环球基金锁定，其它资本机构望而兴叹。
5、IPO和纽约上市：2006年9月，新东方公司在纽交所正式上市挂牌，IPO及SECONDLY OFFER募集资金约1.5亿美元。截至2007年5月，新东方总市值约17亿美元（约合120-130亿元RMB，是6年前和君咨询估值50亿元的两倍多）。以私募估值和上市交易为契机，持有股权的一批新东方人成为了千万富翁和亿万富翁，一个新东方富豪群在中国财富界一夜之间冒出，关键人物全部成为了声名显赫的财富新贵。其中，俞敏洪持股价值约30-40亿元之间，被媒体称为中国5000年历史上最富的教师。早已退居二线的新东方元老徐小平和王强的持股价值达到10亿元附近。
6、未来：路漫漫其修远兮，困难和挑战将一路伴随。在走向未来的过程中，新东方还将继续遇到无数的困难和挫折，最大的挑战将来自于下列各个方面：共同理想的建立和人格化、成长方式的转变和升级、持续的管理改进与变革、企业文化建设及其与时俱进，以及后俞敏洪时代的接班人选拔和培养。但是，无论怎样，新东方做到今天这个程度，已经是做赢不易、做输更难了。随着新东方的纽约上市，公司的品牌影响力和资本实力爆增。按照合理的财务管理原则来运作，新东方可用资金实力达到了数十亿元之巨，是中国教育产业中实力最强的王牌公司。新东方扬州学校，或可从一个侧面观察到新东方做赢不易，做输更难的状况。新东方扬州学校于2002年开始购地建设，占地数百亩，已经发展成为当地人气最旺盛、吸引力和影响力最强的中小学学校之一。在名校辐射效应的作用下，扬州市以新东方学校为中心向四周划地N多平方公里，正在开发建设一个城市新区。该新区的规划与建设，已然成为扬州市十一五期间最具发展潜力的热土。由此引发那片土地价格飞涨。新区的建成，无疑将为新东方学校发展营造出全新的人口基础和社区环境。不经意间，教育房地产的商业前景、教育与商业相生共荣的未来发展，已然露出曙光。
八、思考与启示
1、中国企业的一个普遍现象是：机会的来临大于能力的成长，业务增长的速度快于组织发育的速度。新东方就是这个普遍现象的一个典型缩影。市场机会潮水般地涌来了，企业领袖管理好一个大公司的理念、知识、能力和心理还没有准备好；业务规模已经足够体量甚至疯长了，组织功能体系却还依然处在稚拙甚至是洪荒的阶段。这是很多中国企业在高速成长过程中的一种深层次反差。一切管理混乱和组织危机都不过是这种深层次反差的表征和结果。解决之道在于：发育组织功能，提升管理能力，让业务的展开实现从基于个人能力到基于组织体系的转型和升级。在这个问题上，目前时代的中国还有很多风头正劲、声名广大、高速增长的公司都需要冷静下来问一问：能过得去吗？过得去的，历史上的辉煌岁月只不过是一段小小的彩排，真正的大好河山还在后头；过不去的，好汉勿念当年勇，风流总被雨打风吹去。
2、中国企业需要什么样的战略咨询？莱布尼茨说：世界上没有两片相同的叶子。管理者和咨询师首先需要确立的认识是：商界里找不到两个相同的企业。所以，一切战略咨询都必须从企业的唯一性和个性化存在出发，而不能从战略模型出发。在本案中，几乎没有用到任何科班的战略模型和工具，也始终没有写出一份符合科班标准的战略报告——使命愿景、目标体系、战略计划、战略实施与执行、战略评价与矫正等。站在事后的今天回过头去看，如果当年依照这些模式化思维和科班知识的套路去应对新东方的局势，那何止是书生气，简直就是傻死了！真正的咨询高手，其能力和境界体现在：从企业的实际情况出发，协助客户完成他自己的思考，而不是向客户提供一套科班化和模式化的思维，也不是为客户写出一份标准化和格式化的咨询报告。一个悟性足够的咨询老手，总有发生这种感觉的时候：分析和判断一个企业，很多时候，并不需要高深的专业知识，而是需要人情事理的把握。而且在很多时候，这种人情事理的把握，仅需要悟识和尊重“事之常理、人之常情”就够了。这就是所谓的大道之简。
3、咨询师如何面对客户方面的公司政治？毛主席说：凡是有人的地方，就分左中右。对咨询师来说，在错综复杂、微妙敏感的公司政治中工作是家常便饭、职业常态。面对公司政治，咨询师应该怎样拿捏和把持呢？说什么话？怎么说话？站在什么样的立场和角度说话？契合了哪一派的观点和需要，违逆了哪一派的主张和利益？结果往往是，作为专家的咨询师，左右不是人，契合了这一派，就得罪了那一派；或者是，专家说什么，矛盾的各方都各取所需，用来作为支持自己、指责对方的依据。而素质不够、经验不足或心术不正的咨询师，则可能有意或无意地卷入客户的公司政治之中，站队、帮忙、添乱。面对客户方面微妙而复杂的政治生态，咨询师的危险程度无异于身陷地雷阵之中，随时都有可能踩响地雷而小则惹是非、中则成替罪羊、大则彻底出局。
4、咨询师如何面对公司政治？这个问题看似复杂，实际上很简单。基本原则是：明确一个观点，站稳一个立场。这个观点是：咨询师就像是医生、律师、会计师和化验师那样，其职责是根据专业标准发表专业意见。试想，一个医生对病情的认识和诊断，需要看病人和家属的脸色行事吗？在公司政治中，咨询师一方面需要谨防被人当枪使，另一方面自己也要自尊自重，放弃夹缝中求生存、捞利益的思维，放弃任何试图跟对人、站对队、察言观色、见风使舵、投机钻营、搭便车和捞一把的动机和做法，以君子坦荡荡的态度站稳客观、中立的专业立场，保持自己的职业操守，维护自己的职业尊严。请记住，和君咨询要求员工的职业操守是：专业立场第一，客户意见第二。
5、本案例是管理咨询＋投资银行双重专业思维的又一次应用。我们深信，经验老到、思维系统的咨询师或经营者将会越来越意识到，管理咨询＋投资银行的知识组合与能力结构对当今时代的中国企业有着广泛而深远的适应性。
九、专家评价
新东方公司董事长俞敏洪：这个案例写得真是不错，可以成为关于新东方的历史性文献，既有战略高度，又有哲学高度，比我看到的哈佛新东方案例写得好多了。哈佛写了新东方的皮，这个案例写了新东方的肉！
摘自《高手身影》，作者王明夫，编辑傅光平。
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