走近德鲁克Day94-搞不清现实，所以疲于奔命

抱怨管理者在明天的工作上投入的时间太少是徒劳无益的。对未来的漠视只是表面现象；管理者处理不完今天的事情，因此也无法关注明天。这也只是表面现象。缺乏处理企业的经济任务所需的任何知识基础和系统基础才是真正的根源所在。。。

在管理者可以考虑处理未来的问题前，他必须能够用更短的时间应付今天的挑战，而且效果要更大、更持久。因此他需要系统化地处理今天的工作。

经济任务包含不同的方面：（1）现在的业务必须产生很好的效果；（2）它必须得到认同和理解；（3）为了一个与众不同的未来，它必须与现在有所不同。每一项任务要求截然不同的处理方法。每一项任务提出不同的问题。每一项任务最后的结局都是不同的。然而，这些方面是密不可分的。 所有这三个方面必须同时得到处理，即今天。处理这三个方面必须是同一个组织，利用同一套人力、财力和知识资源，并被纳入到同一个企业经营流程中。创造未来的行为不会在明天发生；这种行为是在今天发生的，而且在很大程度上离不开与今天的任务有关的决策和行动。相反，创造未来的行动直接影响现在。这些是任务交织在一起的，它们要求一个统一的策略。否则，我们实在无法完成这些任务。

我们需要搞清企业（作为一个经济系统）的真正现实、取得经济成果的能力的真实情况以及可利用的资源与可能取得的成果之间关系的准确信息，这样才能应付这些工作中的任何一项工作，更不用说同时应付所有这三项工作了。否则，我们只能疲于奔命。

要搞清楚这些现实，我们永远不要指望天上掉馅儿饼；每一个企业需要单独搞清这些现实。然而，支持这种行为的假设和希望大体上是相同的。企业经营的业务是不同的，但企业几乎是一样的，无论它们的规模和结构、产品、技术和市场、文化以及管理能力如何。企业的现实是相同的。

                                                          ——选编于德鲁克《成果管理》第一章企业的现实1

企业咨询和个体咨询的道理非常相近，当一个人不能够处理好当下的问题，是无法应对未来的，企业也是一样。所以，当给我们看到一个管理者忙着解决问题而无暇思考未来的时候，就知道是该反思的时候了。德鲁克先生创造性地运用了心理学“时间线”的思考框架来评估组织的问题。

当我们深入体会这段文字的时候，我们就有机会去理解一个管理者运用时间的方式的背后原因，从而找到真正的根本解，提出对组织发展更有价值的建议。