华与华简史【7】转型企业家。2018-08-27

2006年，华楠创办读客图书。

出版业务比较适合我们，用华与华方法来看，就是商品概念开发和包装设计，所以我们进军出版业很顺利，到了2010年，随着《藏地密码》、《官场笔记》、《黑道风云二十年》等畅销书集中爆发，读客的业务越来越忙，华楠也基本参与不了华与华的工作了。

这时候，我身体状态正是最差的时候，我都怀疑我还能不能继续工作了，我就跟肖征谈，让他做总经理。肖征2000年就跟我一起工作，华与华创办后，他又来到华与华继续跟我，当时是公司的副总。

之前华与华差不多只有两个人主持，二三十个人的小公司，华楠在家管生产，做创意和制作，我在外管销售，负责客户拓展和提案交付，其他人都是学徒和助手。以至于除了我，公司基本上没有人跟客户提过案。有时候我在客户会议上，遇到其他咨询公司或广告公司的人，看人家就来一个小姑娘，上台说话也落落大方，挥洒自如，我心里就想：“唉！为什么华与华的人就没有一个能自己出来提案的呢？”我还不知道问题在我自己身上，我以自己为100分的标准，99分都不接受，所有的提案都自己去，别人当然没机会，也不敢提了。

如今我自己玩不动了，不让别人干也得让出来，我纯属被逼无奈，是一种妥协。没想到这一妥协，妥协出了一片新天地。人家肖征干得很好，2012年，又提拔颜艳做了副总。颜艳是2004年到华与华的，公司迁址上海后的第一批员工。

2012年，我病也好了，公司气象为之一新，生病一点没耽误公司发展，还多了两员大将。我又雄心勃勃起来。这一年年，我去中欧国际工商学院念EMBA，两年的学习，对我帮助非常大。因为之前从来没学过怎么做企业，都是自己干出来，而且我做的，基本上还不算一个“企业”，只是一个师父带着一帮徒弟，出去接一些品牌创意的手艺活儿。到中欧念两年书，就是一个系统的扫盲。一块块的拼图都拼接起来了，对企业有了全景认识，自己负责的部分也加持了。

去中欧学习，本来也是我的一位企业家朋友督促我去的，我开始时不以为然，认为经营是实践，不是学校学的。他跟我比划说：“咱们做企业，是这么大一块事儿（比划了一个大圈），你干的活儿呢，是这么大一块事儿（比划了一个小圈），虽然在你的范围，你是专业，但是，如果你对整个企业的所有事儿没有理解，没有场景感，有时候你就不理解我们在说什么，你对不上话，找不到感觉。你对整个企业的理解不足，你的专业也会有局限。”

他又说：“你必须搞合伙人制，不能像现在这样干。现在这样干，师父带徒弟，只能是小作坊，不是企业。”

这的两条意见，做企业家，搞合伙人制，对我有很大震动，也改变了华与华之后的轨迹。我想我也是在做一个企业，我也要做一个企业家，而不是一个创意人，所以我就去中欧学习，后来又到清华大学五道口金融学院念金融EMBA，确实是对企业的整个经营事务，建立起了结构性的认识。

在和华夏幸福合作的时候，我结识了麦肯锡的全球合伙人张海濛，我请他到公司交流。来了就抓住机会请他给大家讲一课。张海濛说：“咨询公司的发展主要是四个阶段：第一，有自己的一套方法论，而且确实行之有效，能为客户解决问题。这个看起来你们已经有了。第二，这套方法能教会其他人，而不是只有创始人自己会，能复制。这个不知道你们做得怎么样。第三，能国际化。第四，创始人退出，公司还能继续发展。”

他讲这四条，我就一一对应考虑，自己的一套方法论，这个咱有，就是华与华方法。这套方法能教会其他人，能复制，这个咱们一定程度也做到了，但是如何提高教学复制的效率。第三条，国际化，顺其自然，我还不是太关注。第四条，创始人退出，这是必须考虑的，因为时间会让你必须退出。

第二条是重点，如何复制。后来尚和管理咨询公司给我们做管理辅导，胡光书老师说：“要把个人的技能变成公司的技术。”

胡老师的辅导，让我认识到我们过去“师徒制”的问题。华与华一直是师徒制，公司骨干都是我带出来的徒弟。但是，我们的师徒制文化呢，有几句话叫“师父领进门，修行在个人。”又说：“言传身教。”看徒弟自己的“悟性”。总之在学得会学不会上面，主要责任在徒弟，不是师父，这就不是一个有效率的培养方法论，是从师父的技能，到徒弟的技能；没有从每个人的技能，最终都形成公司的技术。所以师父必须要承担更大的教学责任，必须要形成教材。后来我读到万达公司的《商业地产运营管理》，那是整个流程缕下来的详细操作手册，我觉得华与华就要形成全业务流程的操作手册，每一步具体讲怎么做，整理出来，也公开出版。这是我们现在正在做的工作。

再回过头去说合伙人制，我也大致了解了麦肯锡的合伙人制分配机制，我想怎么才能建立一个“科学的”合伙人机制呢？想来想去也不知道，就土法上马，分两级，董事合伙人在全公司收入为基数拿提成比例，合伙人按自己负责业务的收入为基数拿提成比例，先做起来，以后再慢慢迭代，终归是要走向麦肯锡一样，按利润池分配，但开始的时候，我想在广告和培训上投入比例会比较大，如果按利润分配，大家恐怕没有我这样的投入意愿，干脆不让他们参与投入的事，合伙人不必为利润负责。

合伙人制在2014年启动，当时我们也是请了一间咨询公司，台湾的开放智慧公司，做引导力辅导的，来给我们全公司开了一个叫“裂变”的凝聚共同愿景的会议，这个会对于我来说很新鲜，因为我习惯了一言堂，我说，我干，然后大家跟着干。现在是让每个人来说，来写，来画，公司的愿景和行动计划，贴墙上去，然后把共识找出来。

裂变的意思，是要通过合伙人制，裂变出人才，裂变出规模，裂变会议提出的三年目标，是2017年咨询费收入做到1.5亿。当时我们一年大概4000万的收入，所以这个目标还是挺大的。后来到2017年，做到了1.35亿咨询费收入。

在分组讨论的时候，我听到陈俊在小组发言说：“公司既然说重视创意，那你就拿100万出来，重奖超级创意！”我一听这个创意不错！马上和华楠、肖征商量，当天就宣布每年重奖年度最佳案例100万元，2014年就发了第一届，西贝莜面村项目组拿了第一个百万大奖，之后几年的获奖案例分别是360、吉林云天化和汉庭酒店。百万大奖搞得很有激情，我又宣布增设一个每五年一届的百万美元大奖，奖励能为客户长期持续创造价值的案例小组，奖金100万美元。我不知道这是不是我的诺贝尔奖情结。没机会拿奖了，自己发一个。

2014年之后，我们在培训上也加大了投入，首先是合伙人和骨干总监全部由公司支付学费去念EMBA，然后是全公司分批赴日本学习TPS，每年策划骨干和设计骨干分别有一次海外游学，今年9月我还要带一个30人的团到美国东海岸，西点军校和哈佛大学游学。

2018年，公司成立十六年了，我带的第一拨徒弟，都已成为经验丰富的老将，合伙人制的激励，让公司取得了迅猛的成长，人员也增长到150人。我觉得我已经从一个策划人，转型成为一个企业家。从96年进入咨询业开始，我从业已经22年了，这22年，接触的都是中国最优秀的创业者、企业家，耳濡目染，跟他们学到很多企业经营的思想和方法。贾国龙说西贝最大的产品是“人”，我深刻的体会这一点，花在培训上的时间越来越多。领导者的责任，就是成就他人，就是培养新的领导者。在经营上，我对咨询业务也找到了“规模感”，我的规模感具体在5-10亿。但是，像麦肯锡那样，全球做到70亿美元是怎么做的呢？我还不清楚。先把我们的10亿人民币目标完成吧！做到10个亿，靠什么呢，就靠下一节：

华与华价值观。

华与华简史【7】转型企业家。2018-08-27