读《人才盘点》一书有感，浅谈OD工作的开展

2017-06-11老纪HR老纪

近几年关于OD方面的探讨成了人力资源方面的热门话题，OD现已成为人力资源方面最具技术含量，也最有发展前途的模块。OD包含哪些方面?企业的OD工作如何开展？带着这些疑惑，小编在听了一众大咖们的分享，阅读了李常仓老师的《人才盘点》一书，小编现将自己的一些收获一一给大家道来，希望能够帮助到大家。

马云曾讲人力资源的核心工作有三，战略的执行、文化的传承、组织能力的提升。细细品味，讲的还是蛮有道理的，人力资源几大模块工作无不是为这三块来服务的，其中组织能力的提升，个人感觉讲的就是OD的工作。OD工作提到的组织盘点、人才盘点，终极的目的都是为了组织能力的提升，让组织变得更健康，变得更强，从而更好的解决业务的问题。

OD的开展包含三个比较重要的方面，即战略的梳理、组织的盘点、人才的盘点。而其中比较重要的一环，人才盘点指的是啥呢？《人才盘点》一书给出了比较准确、合理的解释，就是以组织中的人为核心，把人的工作中的行为与结果联系起来，结合组织发展的需求，对组织结构和人才进行系统管理的过程、公司各级管理者要对组织结构、人才绩效、关键岗位招聘、关键岗位继任计划、关键人才发展、关键人才的晋升、激励、关键人员配比，展开讨论，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略实现可持续增长，这一过程让管理者亲自参与到人才培养中来。从含义我们可以看出人才盘点的几项关键任务及行动，盘组织、盘人才绩效、盘关键岗位、盘关键人才，盘人员结构及配比，盘完之后要制定行动计划，整个过程更要要求管理者的亲身参与。

盘组织主要盘什么：可以从软硬件两方面展开，硬件方面盘点啥？盘组织结构的设置及关键岗位的设置，组织机构设置盘点应包含的内容：关键岗位名称、职位、当前任职者、编制数、向该岗位直接汇报的岗位数、任职者的工作地点、管理幅度及组织结构的平均层级数；关键岗位的设置，主要搞清楚每个关键岗位的核心职责。

软件方面盘啥？软件方面主要是针对组织氛围和员工敬业度的盘点，其中针对员工敬业度的盘点，盖洛普的Q12是一个不错的工作工具，大家可以借鉴。

盘点关键岗位主要盘什么：主要应区分出哪些是关键岗位，这个可以从岗位价值、岗位对战略的贡献、岗位任职者的可替代性三个方面来开展并区分出关键岗位。区分关键岗位的另外一个小的技巧是，可以从CEO往下看的层级来确定，在关键价值流程上面的可以从CEO看4层，不在关键业务流程上面的可以从CEO往下看3层，当然从CEO往下看盘点出的主要是管理岗位，实际上有些专业通道的岗位也有可能因为他的稀缺性、对公司价值创造的巨大贡献而成为关键岗位，这个大家要结合自己岗位的实际来看了。

盘组织、盘关键岗位、盘关键人才，都离不开公司的公司的业务战略，对于战略的理解、对于业务流程的梳理排在上述工作之前开展。组织结构设置是由于战略、业务的需要来设置的，不同的时期，会有不同的设置标准；关键岗位要从对于战略的贡献来区分；关键人才的能力标准也是取决于公司的领导力模型，而领导力模型也是根据战略来制定的，所以OD工作的源头在于对战略、对业务流程的梳理，要保证源头的正确，才会有正确结果。

盘完之后输出的成果便是企业的人才地图：人才地图的形成应遵循如下五步，首先盘点战略、盘点业务流程、其次盘点组织架构、再次对人才进行评价、第四绘制关键岗位上的人才地地图、最后根据人才地图显示的人才质量制定相应的行动计划。

实际上人才盘点工作成功与否还离不开如下几个关键因素，一是清晰的业务战略（业务、组织、人），二是开放的组织文化，三是高层投入与承诺，四是人力资源的整合能力。

相信通过上面的讲解大家应该对人才盘点工作有了一个比较全面的认知，那么人才盘点具体的工作到底如何开展呢？

人才盘点的落地实操包含哪些呢？人才盘点的流程一般包含三个阶段；一是准备阶段、二是召开人才盘点会、三是盘点效果的跟踪与反馈。

准备阶段工作主要有包含如下一些方面：准备工作之一：HR指导员工填写基本信息表，信息表应该包含工作经历、经验地图、职业规划、评价期间的奖惩、评价期间的主要成就。

准备工作之二：管理者完成上级对下级的评价，从能力、业绩、潜力三个角度评价，其次要判断下属的优势项和待发展项并进行具体的行为描述，此外还要对该员工的离职风险、对业务部门影响，可否在公司内部调动等信息进行确认。

准备工作之三：提前思考岗位继任计划，首先制定继任计划要以对下级的 评价结果为依据，把高潜人才作为首选继任候选人、其次还要考虑继任周期、再次除能力外还要考虑未来组织发展的需要、最后根据上述标准构建完整的组织继任计划。

准备工作之四：组织审查，主要侧重于组织氛围、组织健康度的审查。

准备工作之五：制定改善的行动计划，形成组织未来6-12个月的行动计划。

准备工作之六：管理者完成所有的汇报材料。

召开人才盘点会：人才盘点会一场高层间真知灼见的较量，比拼的是谁对组织更有洞察力与远见。常见的会议议题主要有：

效果的跟踪与反馈主要包括：人才盘点的结果有些时候不一定能立即看到，有些可能需要几年的时间才能看到，但是衡量的指标和工具，我们可以从如下几个方面构建，一是组织整体领导力指标体系（管理者与员工比例、管理幅度、管理者经验多少等）、二是领导力发展指标体系（具有个人发展计划的管理者人数与所有管理者的比例、新任管理者的过度时间等）、三是高潜人才指标体系（高潜人才占所有员工比例、每年有多少高潜人才参与到高潜力培养计划等）、四是人才盘点的投入产出比（对比高潜人才与一般管理者的业绩指标、财务指标、员工发展指标、员工敬业度多少等）。

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