OKR：公司的目标，员工才不care？

上期我们讲了OKR是什么，讲清楚了什么是“目标”和“关键结果”，以及要践行OKR需要做哪些准备。今天我们就在实践层面，相对具体的讲一下怎么去制定“目标”和“关键结果”。

制定什么样的目标？

因为“目标”的主要作用是归拢人心，让大家有一个点可以聚焦，这样的团队就可以劲儿往一处使，把大家的士气带动起来，鼓舞人心。所以，“目标”应该是一个定“性”的描述。比如——

“做电商领域体验最好的APP！”

同时，目标制定的不宜过高也不宜过低。目标很轻易就能达到，对团队起不到的激励和鼓舞的作用。而比较难的目标一旦被达成，对团队来说，会有预期之外的惊喜，形成的凝聚力也就更大。但如果目标制定的太高，大家一看遥遥无期，就有可能让团队泄气，对公司目标的实现也不是一个有帮助的事儿。

人的心理有学习区跟舒适区。舒适区的目标不太费劲就能达到，而学习区的目标相对难一些。就好比你在学习区伸手够不到目标，但是掂一掂脚或稍微跳一下就勉强可以。对于OKR来说，制定的目标一定要让团队好好努力才能达成，定的太低就进入了舒适区，起不到团队激励的作用了。

“目标”要用积极正向的语言表达

举个例子，假如你想改善一下自己的饮食习惯，让自己更健康一点，就可以设立一个目标——

“我要减少摄入的垃圾食品的数量。” 

“我要吃更多的健康食品。”

这其实是一体两面的关系，从两个不同的角度去描述目标。哪个更好？当然是正面描述得更好。心理学的研究证明，正向的描述更符合人类天然的认知习惯，更容易起到暗示人做出行为改变的效果。所以在制定目标时一定要用正面的描述。

制定目标一定要用动词

目标用语言组织出来后应该是一个动宾结构，比如——

“一年之内做成行业内客户满意度最高的公司！”

一定要杜绝把目标总结成一个名词性的短语，比如——

“公司今年的目标就是客户满意度。”

这就是一个中性的描述，读后感觉不到行动的方向，特别模糊。它没有提供任何带有暗示其意义的价值判断，对于员工的感召力或号召力就会非常的弱。

制定完目标，接下来就是把目标分解出一些关键结果

关键结果跟目标最不一样的地方就是，关键结果是一个定“量”的东西，它是可以量化的。它主要作用就是衡量目标的完成程度。

关键结果跟KPI不一样的地方在于，传统的KPI自上而下形成的，而这个关键结果既有自上而下的部分，也有自下而上的部分。它要体现领导的意志，这是毫无疑问的，同时也让员工参与制定关键结果，让大家有参与感。员工参与了，那么执行起来可能就会更有积极性，因为这是源于他内在的动力想干，而不是外在的力量强加的。

制定关键结果时，常见的一个误区就是把关键结果做成了任务清单。有很多公司在学习OKR时，制定的关键结果经常会事无巨细。仔细看看，好多其实是日常的任务。比如——

“明年要招聘十个新员工！”

这就不是一个关键结果，而是人事部门应该日常干的事儿。它既没有有挑战性，也不用付出特别大的努力才能达成，这些被当成关键结果会造成很多混乱。本质来说，这是没有弄清楚任务跟结果的关系。举个例子——

“明年我们要扩展一个公司的销售渠道！”

这就是一个有挑战、需要努力才能达成的关键结果。

“明天要见一位渠道方的副总裁！”

这就是一个应该是写在备忘录上的任务。

制定关键结果时，一定要指定一个责任人

团队制定了一项关键结果之后，一定要给这个结果分配一个责任人。因为如果不分配责任人，就会出现一个状况——旁观者效应。

比如，一个老人在大街上倒了，为什么路人视而不见？就是因为街上人很多，不明确责任属于谁，所以每个人都认为自己不做，其他人也会去做。这就是一种旁观者效应。人会变得更消极、更没有责任感了。

制定出关键结果，如果不指定一个具体的责任人，最终就会造成没人管没人问，那OKR不就名存实亡了吗。

这个责任人不是一个督促者的角色，那样成了KPI的逻辑了。关键结果的负责人实际上是对关键结果的相关的信息做一个汇总。比如，执行到哪一阶段了？目前是什么状况？他把信息汇总通报给大家。到了一些关键节点的时候，比如一个OKR的执行周期结束了，要制定下一阶段OKR时，他把大家组织起来重新去讨论、确定。

所以，负责人其实是一个联络员或者信息发布员的角色，而不是高高在上的监管者。他能促进OKR落地，而不是“拿着小皮鞭”给大家制造压力。

OKR的框架基本搭建起来了，往下就是运行了。运行的过程中有几点非常重要。

 周 期

运行一个OKR肯定是要有一个周期，书中的建议是以一个季度为一个周期，这适用于大部分行业。当然，这个可以根据行业去调整。比如互联网行业变化更快，就可以改成一个月是一个OKR周期。一个周期结束后接着制定另一个关键结果，这样依次循环，这样团队就会一直在追逐既定的目标，不至于跑偏，执行力就是比较强。

 评 估

每一个OKR的运行周期结束的时候，要对关键结果的完成情况做一个评估，给OKR体系打一个分。本书介绍的打分方式是从0到1，最高分是1.0。

按照书中的说法，1.0这种情况不太可能出现，这代表超出预期很多。比较理想的状况是0.7分，0.7分已经是非常超常发挥才能达到的一种效果。大部分时候，OKR的评价应该是0.3分，代表一种比较常见的进步，是付出很多艰辛的努力、克服了很多具有挑战性的困难后完成的一个结果。

从打分标准的设计就能看出一个逻辑，OKR并不是要求百分之百的完成任务。相对于KPI来说，OKR绝不是考核工具。所以，OKR的分数并不跟员工的工资挂钩。当然，实际的执行过程中，有些公司会拿一点奖金跟这个OKR挂钩。

但是，谷歌这样的公司就从来不干这事儿。在谷歌，OKR仅仅是提醒员工这个季度工作做得怎么样，有哪些工作没完成，为什么没完成，下一阶段的工作重心是什么……换句话说，它的主要目的是让员工聚焦到团队的目标上。

而且，OKR跟工资不挂钩的话，就不会给员工带来很大的压力，也就不存在KPI比较容易出现的内容弄虚作假的问题，或者员工为了完成自己的KPI而不顾团队整体的利益这种情况。

关于OKR是不是应该和工资挂钩，本书的作者没有明确表示。但是从字里行间可以读出来，他其实是倾向“不挂钩”。这一点是作者隐含表达的一个价值观。

 适 用 范 围

一家公司可以统一制定一个目标，然后全部员工参与讨论，拆解成关键结果去执行。

比如一家自媒体，目标就是让用户在使用自媒体工具时体验最好，获得的价值最大。那么，把这个目标拆解成可以量化的关键结果可能是这几个——

“用户在自媒体上停留的时间要增加一倍！”

“老用户分享到朋友圈的比率要翻一番！”

……

再具体到部门，内容生产的部门跟运营推广的部门，它们就可以各自制定不太一样的OKR。每个个人也可以再去制定一个OKR。OKR可以在不同的层面不停地嵌套，而不是只适合整个公司做战略。

不同的层面如果同时制定很多OKR就会存在一个风险，可能大家所有的目标在制定的过程中会有一些冲突的地方、不协调的地方。这时应该怎么办？

OKR的对齐

简单来说，就是各个部门，包括最高层面制定出来的所有不同层级的OKR，要尽量的去碰撞、去沟通，让目标统一起来。部门这一级的OKR一定要基于公司制定关键结果。这样就做到了垂直对齐，也就是，公司自上而下贯穿到基层。

除了垂直对齐之外，还要做到水平对齐。

还是用自媒体的例子。比如内容部门制定的目标是“要让内容体验更好”，所以就特别关注每个用户看自媒体的时长，考核的关键结果就是“让时长再翻一番”。这个结果不用别的部门配合，优化内容，做出爆款的内容就行了。

可是自媒体上有收费的内容，所以它的另外一个目标就是“让付费用户的数量翻一番”。这就不单单是内容部门自己的事了，它要需推广配合才会吸引更多用户购买。

这时，一个部门的OKR就需要跟平行的其他部门的OKR配合。两个部门的目标跟关键结果在制定的时候一定要打通，而不是说各行其是。如果能做到这一步，就叫水平对齐了。

垂直对齐加水平对齐，基本上就能保证公司纵向的、上下级部门之间的目标是不冲突的，各部门之间制定的目标和关键结果可以相互配合。这个最后形成的一个局面就比较和谐，能把不同层级的团队拧成一股绳，朝着一个方向努力。

综合今天讲的OKR执行的一些细节，我们会发现OKR和KPI不一样的逻辑就在于，OKR更把团队的每个人当成一个活着的人，当成一个平等的伙伴。而KPI会让人感觉不那么温情，有点冷冰冰的，把人看成一个螺丝钉，对于团队的价值就是一个工具的价值。

作为员工来讲，既然被当做螺丝钉了，那就只完成份内的就好，考核什么就去完成什么。一个新媒体小编，要考核10万+的文章，那就各种粗制滥造，传谣言、标题党、涉黄、打政治擦边球……而OKR是试图把每一个员工内心对于目标的向往以及那种希望挑战自我的情绪挖掘出来。？让整个团队拧成一股绳，向着同一个目标前进。

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