管理的核心是诚心待人

如果你有一个明确的团队目标，和一个高质量的团队，高效执行是水到渠成的事情。

所以管理者有三个核心事情：招人、留住厉害的成员、和帮助落后的成员。招人最理想是招比自己厉害的人。

另外是每次招的人都比同级别的一半人厉害，这样能保证团队扩张时能不断提升团队质量。

能力突出的成员在哪里都会受欢迎。你的一个任务是让他们能尽可能长的留在团队里（虽然最终是要离开的）。

一个办法是把自己放在他们的位置，想象你想你的领导如何待你。例如我自己最希望的是不断做有更大价值的事情（成就感），并从中学到新东西（个人提升）。

在我困难时候老板能给与支持（经常发生）。其他的都可以换算成当前待遇，例如可以多少时间做不喜欢的事情（不赞同一件事的价值，但又没能说服别人不做）、上下班路上很堵、食堂没中餐。

所以大方向上是创造轻松的环境、每年能新立项有价值的项目、和尽量给大家争取待遇。

对于绩效不理想的队员，你需要经常性的指出问题并给予建议，如果一段时间没改进则需要讨论是不是当前项目不合适。

如果仍然无进展的话，那只能帮助他们换组，或者要求他们离开。同样，你需要把自己代入对方的位置，明白想得到什么样的帮助和尊重。

绝大部分时候，不是他们人不行，只是你们不合适。愉快的分手能让前成员更快的找到更合适的职位（从而避免他们给你寄刀片）。

虽然公司、职位、级别不同带来差异性，但总体来说，一个人能否升职成功取决于她做的最大项目对公司的价值是不是达到这个职位的要求。

这里有三个要点：

一是项目对公司的价值。意味着针对的人群和价值差都是公司关心的，而不是你个人或者社会关心的。这里价值通常就是给公司赚了多少钱，或者 3-5 年后可能会赚多少钱。

二是看的是你最大的项目要够“档次”。累积很多项目，想通过不看功劳看苦劳升职可能是行不通的。

三是你在项目中的贡献，例如你负责多大一块，是贡献了代码、团队协调、宣传、制定计划、还是申请到了资源。一个常见误解是跟人合作会降低我的贡献。

如果你和合作者配合不好，导致 1+1 远小于 2，那么你的贡献确实降低了。但如果通过合作把项目价值做大了，那么你分到的贡献是不会少的。特别是如果项目价值上了一个档次，那就更好了。

升职有一个经常被忽略的“潜规则”是影响力。随着职位的升高，公司对你的影响力的期望也越高。

从能影响一个小团队，包括制定技术路线、帮助队员上手、解答疑惑、甚至是帮助别人来完成工作，到影响隔壁组（经理），影响隔壁部门（高级经理），影响隔壁集团（总监），最后到影响整个公司战略（副总裁）。

除非你是天生的领导者，不然你得花力气去培养自己的影响力。简单来说是在管好自己的事情外，积极的去帮助别人。

当别人信你、咨询你意见、愿意找你合作时，那你就有了对他们的影响力。你可能会觉得帮别人会耽误自己的活。

但从公司角度来看，是需要鼓励这种奉献精神，而且要予以奖励。此外，你从中赢下的信任给你带来名声和人脉，长远来看是很有用的。

浅谈选offer。
比较 offer 时，你不要太关心它们之间的数字差价，而是关心去你去了之后的发展，比如公司平台大会给对以后的职业发展帮助很有用或者项目非常好是一个非常核心的项目在或者使用的技术是今后的发展方向为以后打下良好的基础。（你说我现在多拿点去买币，说不定马上就财富自由了，那也是一个思路 ）。