横向领导力学习笔记 - 目标整理术（6）

如何带人：改善团队制订目标的方式

>> 对于所有工作来说，原因和目的都很重要。类似地，你请别人帮忙时，你也应该提供“数据”。当你发出一个命令或请求，你应该花点时间解释一下你的目的。

WHY非常重要，一定让别人知道。并且要不断的讲，不断地洗脑

>> 努力改善团队的目标

此时你通常需要面对两个问题，一是团队的目标可能缺乏实质内容，二是这个目标的制订过程可能无法让普通成员对目标产生认同感。我们会依次介绍如何解决这两个问题。

按照Smart的标准来看，就是不够specific，缺乏具体内容，不够measurable，不容易衡量。相关性不高，没有和大家的价值感联系起来，无法产生认同感。

>> 寻求“数据”：找出当前愿景背后的理念。如果你们公司的愿景平淡无奇，无法让员工产生斗志，

使用数字化的标准。然后说明其意义。比如制定通过率达到80%，才能保证稳定运行。

>> 如果我们的目标是‘在法律实践中做到出类拔萃’，那么我们五年之内应该达到什么水平呢？我们是应该拥有更多客户、同时增加几十名律师呢，还是应该提高案件的胜诉率？”

把形容词具体化。拉近（近期目标是什么，增加律师，提高胜诉率），拉远（五年内做到行业领先，市场占有率50%），然后在看这样的指标的意义。是市场占有率更体现价值，还是利润率更表现价值。找出最有效的数据作为KPI。 

对于软件流水线来说，重要的是测试覆盖率（），代码提交时间。对客户来说，更重要的是价值，测试覆盖，而不是时间。时间可以使用其他方式解决。比如建设并发任务。

>> 一旦你帮助老板制定出了一个实实在在的目标，你就可以协助他继续制定出与之相符的近期目标和中期目标。“好的，为了在五年内实现这个目标，我们应该在今年年底之前完成哪些任务？”“我们这么做又是为了什么呢？这个结果能帮助我们取得哪些更长远的目标呢？”“我正在考虑最近有可能实现的短期目标。要不我们这样……”

好问题。同时扩展考虑长期/中期/短期目标。

>> 在引导上级思考这些问题时，你应该向他传达这样的信息：“我知道您对公司的了解比我多，因此我想向您学习。”如果你成功传达了这个信息，那么你的领导很可能不会拒绝你。

向上管理。和上级谈自己的想法。要充分考虑长远目标。自己制定目标

>> 你应该谈论愿景对你的影响，而不是判断愿景是好是坏。你应该指出你们的目标无法激发你的工作热情，即提出“数据”，并和你的领导一起“分析”原因。

沟通技巧。在谈话时不要指出好坏，对错。而要谈具体的影响。

>> 提供你的“分析”：其他人制订的目标不会像我自己制订的目标那样激励我。如果仅仅寻求“数据”，那么我们得到的分析结果很可能起不到帮助作用。大多数情况下，我们认为人们之所以不努力，是因为他们懒惰或开小差，却并没有想过也许是他们接受的任务有问题。

老板的盲点。