独立小机构——企业的体外创新

独立小机构是大公司应对非连续性的最佳方式，在体外设立独立的小机构，给予独立的人财物权，开辟出新的价值网曲线。

讲个案例，微信诞生于腾讯，当时有三个团队同时立项开发，两个团队同时完成。一个是位于广州研究院的张小龙团队，一个是位于深圳总部，腾讯内部的无线部门。
马化腾说，后者产品设计思路和水平比广研团队差得太远。这不是人的问题，而是组织架构的问题，腾讯内部的组织割裂，导致了深圳版微信功能割裂、体验不佳。

我想讲一段自己的亲身经历作为反面案例。
大概四年前，我所在的a企业与一家水果经销商合作，成了一个合资公司。
a企业有大量的内容人才、传播渠道，这家水果经销商，全国排名前几位的经销商。双方成立合资公司的目的，是后者希望在体外设立一家新公司，探索B2C水果电商之路。我作为主要成员参与了这家公司前期搭建的主要过程。
一开始我们确实按独立小机构的定位在运营这家企业，把天天果园、e果生鲜作为行业对标企业。
我们当时做了很多有意义的创新，比如：
1、减少SKU，通过少量精品引爆市场；
2、标准化计量单位，我们率先以“盒“为单位销售水果，方便了市场认知，同时提升了仓储配送效率；
3、在外卖还不普及的情况下，通过工序流程、仓储包装和物流对接环节的创新，做到了一日三送，实现半日达；
4、跳出一级经销商思维，做了大量客户导向的创新。
用独立小机构的标准来看，这个项目有复合的采购渠道、独立的销售渠道、独立的办公场地，最终没有取得大的成功，就在于没有独立的决策权。
项目的采购渠道，有一部分依赖于这家水果经销商的传统渠道，所以这家水果经销商的思维，依然可以通过供应渠道间接影响到这家企业；
更重要的是，项目的最终决策权，在这家a企业，a企业的To B思维惯性，影响了他的决策方向。一段时间内，这家水果B2C电商，以大客户礼品销售为主，在销售员反馈“礼品价值不够高”后，甚至做出了上调网站零售价来提高礼品价格的行为。

这个案例带来的警示：
1、独立小机构的一定要完全地独立
既然叫独立小机构，母公司对独立小机构一定要给予全面的人财物权，没有独立决策权、组织心智的影响，都会让独立小机构带有母公司思维，最后变成更小的母体，而非新的生命形态。
2、母公司要关注的不是独立小机构的存活率
从母公司的角度出发，独立小机构成功，本身就是母公司的成功，同时也会给母公司的转型提供各种战略支持。独立小机构如果失败了，也不过是一个小项目的失败，并不影响公司的主营业务。
但很多时候，母公司从保护创新项目、创新团队，甚至是政治意义出发，舍不得看到独立小机构失败，给独立小机构导入各种资源活下去，反而害了独立小机构。