碧桂园为何落到“以物抵债”地步？

昨天，碧桂园“以物抵债”消息登上头条房产热榜第一名。这多少让我有点吃惊。

因为，“以物抵债”不是什么新鲜玩意儿。可以说，这种“以物抵债”的化债方式，在房地产行业已经是司空见惯的事了，即开发商支付不了供货商的材料款（或施工单位的工程款），于是开发商与供货商（施工单位）协商，能否用商品房抵材料款（工程款）。如果协商一致并达成协议，这种化债方式就叫“以物抵债”。

“以物抵债”在房地产行业，还有一个更通用的叫法“工抵”。因此，这种“以物抵债”的房子，也叫做工抵房。

因此，“以物抵债”这种在房地产行业，早已普遍存在的做法，发生在碧桂园头上就登上了头条房产热榜第一名，着实让我吃惊。除此之外，还让我吃惊的是，碧桂园怎么也要“以物抵债”呢？这还是原来那个碧桂园吗？

那么，是什么原因导致碧桂园落到“以物抵债”的地步的呢？我个人认为，这跟碧桂园激进的规模扩张有关。

2013年我在碧桂园工作的时候，见证过碧桂园销售额首次突破1000亿的惊喜。我现在还清晰的记得，在2013年碧桂园营销中心的年会上，碧桂园总部的前面，豪横地停放着20多辆崭新的宝马车。经好奇地打听，才知道这些宝马新车，是碧桂园用于2013年营销中心年会抽奖用的。而且还听说，宝马车的中奖率有50%！即使没有抽到奖的营销总，现场也会豪横地给予20万普惠奖。这在当时可以说羡煞旁人。

然而，就在这一年，根据吴建斌先生在他的《我在碧桂园的1000天》书中记载，碧桂园完成了一份未来三年发展目标的预测报告（内容详见《我在碧桂园的1000天》第357页-360页）。

这份在碧桂园创始人杨国强先生心中“极为重要”的预测报告，所依据测算模型有两个版本，一个是战略版，一个是执行版。

根据保守的执行版测算模型所测算得出的结论：“2014年有可能实现年末资产比上一年增长71%，销售合约额翻一番；2015年有可能实现年末资产比上一年翻一番，销售合约额是上一年的1.36倍；2016年还会有一个巨大增长，年末资产应可达10564亿元，销售合约额达8074亿元”（详见《我在碧桂园的1000天》第358页-359页）。

从这个保守的测算模型所测算得出的结论来看，碧桂园在2013年销售额突破1000亿后，每年的销售合约额基本上要求翻一番，也就是说，年增长率100%！

这种激进的规模扩张，让当时就任碧桂园的CFO吴建斌先生，也听得瞠目结舌！

碧桂园集团未来三年的发展目标出来后，对区域公司又是怎么要求的呢？碧桂园还是拿起他的制胜法宝：重奖重罚！碧桂园一直相信，重奖之下必有勇夫！

怎么奖？就拿投资拿地来说，在2013年-2016年之间，碧桂园出台了一个拿地激励制度：每拿1亩地，就奖励1万元！拿1000亩地，就奖励1000万元。这直接让每一个碧桂园人像打了鸡血一样，每个毛细血管都充满了拿地的激情！

在那段岁月里，拿地谈判到深夜三四点都是家常便饭。就是在那段岁月里，很多北大、清华的毕业生，宁可放弃几十万的安家费，和舒适的大学教职生活，也要投入到房地产行业淘金中。

而单独对新成立的区域的区域总裁，又是怎么重奖重罚的呢？

我曾经从一个新成立的区域总裁口中得知：区域总裁的试用期为6个月。在这六个月的试用期里，拿4块地是基本要求。在4块地的基础上，每多拿一块地（即拿了5块地），对区域总裁单独奖励100万；每少拿1块地（即拿了3块地），则对区域总裁单独处罚100万！

如果在6个月的试用期里，1块地都没有拿到，基本上就走人了。

因此，在这种重奖重罚之下，碧桂园区域总裁，完全就变成了投资总，每天不是在拿地，就是在拿地的路上。他们奔跑在每一个城市的大街小巷上，寻找每一块有可能拿到的地块。

就这样，在发展目标和重奖重罚的加持下，碧桂园从2013年后，就开始一路狂奔！这可能就是碧桂园落到“以物抵债”地步的真实原因。

搞企业，规模很重要。有规模自然有利润。规模越大，利润越大。这真的是这样吗？

经此一役，相信碧桂园创始人杨国强先生心中已有答案。