秀丽组-大兵-第三周R2

Ｒ：

选自书：《关键对话》

利用对比法消除误会

有时候，即使你没有做任何不尊重对方的举动，他们还是会在对话中感到不受尊重。诚然，尊重感出现危机，有时是因为你的做法明显伤害了对方，但还有些时候，令对方产生这种感受完全是无心之过。

当对方误解你的目的或者意图时，你应当暂停争执，然后利用对比法重建安全感。

对比法是一种是非型陈述，其结构包括：

　打消对方认为你不尊重他们或者抱有不轨企图的误解（否定部分）

　 确认你对他们的尊重，明确你的真实目的（肯定部分）

例如：

（否定部分）“我不希望你们认为我不重视你们的工作，认为我不想向公司副总汇报。”

（肯定部分）“正相反，我认为你们的工作表现非常突出。”

这样一来，你就能消除安全威胁，可以继续讨论视察问题，寻找补救措施了：

“很不幸，就在我准备安排视察工作时，公司副总提出了一个问题。这个问题必须当场解决，否则会给公司业务带来巨大影响。这样吧，我看明天能否让她过来视察你们的工作，她要来这里参加剪彩仪式，我看看到时候能否向她展示你们的工作成绩。”

在对比法中的两段式陈述中，否定部分相对更为重要，因为它解决的是可危及安全感的误解问题。对辛苦工作的员工来说，他们误以为你根本不关心他们的付出，懒得向他们通报情况，可实际上并不是这样。因此，你必须首先说明不希望出现的情形以便消除误解，让对话中的安全感恢复到正常水平，然后再说明你的真正目的。记住，营造安全氛围永远是第一位的。

I：

有句俗话说得蛮对，所谓说者无心，听者有意，有时候在与人沟通的过程里，我们难免会遇到自己的想要表达的意思遭到对方误解的情况，导致双方的沟通达不到理想的效果。 为了减少在沟通中，因为我们一时的不注意，让对方误以为自己不受尊重、误解了我们的意图的时候，书中给出了两点有效避免的方法：

1、理清对方认为我不尊重他或者是误解了的地方，并告诉对方不是这样的。

2、表达对对方的尊重，并阐述自己的真实意图。

A1：

近期公司总部的HRBP和法务部同事想要做关于公司法务制度和流程内容的宣贯，联系了我们部门一起开会讨论这项工作。

领导派我去参加了这个会议，在会议中他们希望我们部门能承担起项目前期的员工需求调研、内容宣传、主导后期定制化部门培训工作。

但是关于这几项内容，我的直属上司与BP、法务同事的意见不太一致，认为需求调研不应该由我们主导，这个过程我们部门更多是协助的角色，在需求调研中，我们部门能协助的只是宣传和提供渠道，制作具体调研问卷需要法务自己拟定。包括后期内容宣传和上架，也不应该有我们部门来主导。

这个过程中，我认为我更多的需要考量我直属上司的想法，而非完全满足其他部门的需求。但是在与BP明确分工职责的时候，我直接就先表明了在这个过程里，我们部门只是协助的角色，具体想怎么做，时间节奏等要看主责部门。可能由于我的表述不当，导致了BP认为我对这件事情积极性不足。

反思：

其实我发现整个沟通的过程里，有几个小漏洞：1、这项需要统筹几个部门的资源的工作，缺少了一个PM角色的人。2、由于缺少PM角色，导致参与项目的几方部门对于各自角色、分工、时间计划都不明晰。

在这个项目里，HRBP是最适合承担PM角色的人，我的目的是希望BP能明晰自己是PM的角色，然后传递我上司的意思，明确清楚我们部门在项目中可以协助的地方。

因此，当发现对方误解了我的意思的时候，我应该跟BP说：

其实我能感受到你非常希望把这个事情做好，让员工能更清晰法务相关的流程制度，我并非不希望把这个事情做好，恰恰相反，我和你一样，也希望事情能办好，给予员工一些制度流程上的指引。

但是在思考如何落地实施这样工作的时候，我发现有几个问题在阻碍我们更好地实施：1、这项工作缺少了PM角色的人，统筹所有参与部门的资源，推动整体向前。2、这项工作前期我跟我上司作过沟通，他的想法认为我们部门在这项工作中更所是协助的角色，我们能为大家提供的是渠道和协助宣传，像专业性比较强的调研、学习资料制作由专业的部门来做会更有针对性，倘若在过程里大家有什么困难，有我们能协助的地方，我们团队也很乐意帮助。

A2：

往后遇到类似的事情，我应该：

1、理清对方认为我不尊重他或者是误解了的地方，并告诉对方不是这样的。

2、表达对对方的尊重，并阐述自己的真实意图。

在这次事件的后续处理中，我应该进一步地整理清楚具体协助的细项，以邮件形式和BP沟通确认，过程中表达我对BP希望做好这项工作的态度的认可和尊重。