组织中的能力提升
Build the people, then build the product
想说爱你并不容易
不会有人否认能力提升的重要性，对个人而言它是一种有效地升华个人价值的途径，对组织而言它是一种现实可行地提高组织产出（效率/质量）的方式。每个人/组织总结能力提升时都喜欢用一个句型范式“如果/只要我们在...方面提升，我们就可以...”，这句话既表达了能力提升的好处又暗示了能力提升会遭遇困难。困难来自哪里？通常有两方面：
- 如影随形的外部交付压力，外部压力不会等待能力提升之后再到来，相反它总喜欢给你一个惊喜，总之一句话“有条件要上，没有条件创建条件也要上”；
- “薛定谔猫”一般的提升效果，其实我们很难确切地说为了实现交付目标究竟要达到一个什么样的能力水平，也很难说我们的能力水平究竟是匹配或者没匹配，这样就难免会遇上“一顿操作猛如虎，结果一看0-5”的尴尬。
薛定谔的猫
时间和信心这两个困难基本上抵消了能力提升潜在的好处，多数人/组织会因此放弃诗和远方而选择眼前的苟且，人人叫好的能力提升在组织中推进起来“举步维艰”。
如果真的想做应该怎么办
也许在你权衡利弊之后下定决心要在组织中去推进能力提升，那么你就得先了解有哪些你将要面临的困难，这将会是个系统工程而不是一个点或者一个面，它会关联前前后后许多事情。
Step1 选择目标群体
“一把抓”的方式是不可取，尽管组织内心希望所有人都获得提升，但全员能力提升多半只能停留在空洞的年初计划中，细分、精准、靶向才是圈定目标群体的套路，例如组织会设定SM、TL、BA、QA等关键角色并建立各个角色需要具备的技能，这种情况下，按照不同角色设计不同的能力提升目标和方法方才是“对症下药”的第一步。
当然，也不是只有按角色这一种划分方法，更简单更常用的方式就是按照工作年限及岗位划分，例如新员工、前端工程师、网络工程师等。不论哪种分法，关键点是帮助目标群体定位并发现目标。
Step2 制定提升目标
目标群体掌握了关键技能、提升了工作效率或质量、完成了组织期望都可以是能力提升的目标，唯独“开展了能力提升活动”不是。制定合适的目标是改善提升效果评估的前提也是设计提升活动的基础，举个简单的例子：通信协议可以通过考试来评估理论知识掌握情况，可以通过分析抓包来考察运用知识的能力，还可以通过编码来考察理论转化实践的技能水平，这些都是根据特定的目标牵引获得的，关键还是看提升目标的具体程度、度量准度。
在制定目标这方面，不得不安利一下OKR，它是一种非常有效的目标管理方法，毕竟我们更希望目标对象能够自我觉察到差距并产生自我激励。
Step3 解决现实问题
设计能力提升过程中有些“拦路虎”必须要解决，即使没办法完全解决也要设法绕开或者降低其影响。通常在能力提升中有几个问题很容易观察到而且个个都是必须认真作答的“拷问灵魂”。
- 目标群体能力提升的驱动力在哪里？大家都喜欢的内驱力不好找，相反地寻找合适的目标群体会更容易，如果能对目标群体进行有效地调查分类，可以了解目标群体的兴趣点进而设计匹配的能力提升；
- 提升后是否有机会实现自我价值？这点是对上面一点的补充，适当的激励可以促进目标群体的驱动力，有时参与能力提升也是一种激励；
- 怎么评估能力基线？通常目标群体的当前水平很难客观地评估，繁多提升领域又容易迷失方向，这时可以借助为角色设定的能力模型或技能图谱，当前基线是重要的但找到目标和差距是更重要的；
- 如何评估提升效果？提升效果受到组织和目标群体的双重关注，延迟的效果显现可能带来灾难性的结果，关键还在于细分如同上面所说同样一个东西根据提升目标的差异可以变换出多种评估；
Step4 采取运作方式
偶尔来几次突击培训也可以实现能力提升，但现实告诉我们搞运动式的突击“药性大，副作用也大”。如果想想“药到病除”又能“固本培元”就得采用体系化课程的方式，它能够在深度和广度上覆盖每种角色的需求。
组织不似学校，主业不在教学（能力提升）上，因此课程体系化以及如何推进课程落地难度会大很多，比如：
- 课程如何满足大多数目标群体的需求？目标群体水平不一致的情况非常常见和严重；
- 课程时效性如何满足？目标群体对工作中已经遇到或将要遇到的问题的热情度一定是最高，其他的怎么办；
- 课程安排密度如何选择？密度低学习效果差，密度高只能集中在专题上，没法体系化。
我想你也发现了利用体系化课程来运作能力提升时，最多要考虑的问题是“平衡”，如果一开始不知道怎么做才对，不妨随意地选择开始，但是要辅以反馈，经常性地通过反馈了解目标群体对课程的评价和期望，逐步达到“和谐”的状态。
还有一点...
上面说了对策也说了困难，组织在落地能力提升的时候往往会选择更加简单的方式—培训，这基本上就是“有枣没枣打三杆子”的套路。我承认虽然能力提升不只是培训，但培训却是能力提升不可或缺的，为目标对象建立体系化的培训课程，结合多样的评估考核方式，让目标对象“动起来”才能摆脱死气沉沉的上课模式，还可以加大挑战任务与痛点改进的评估比重，关注目标对象的实践能力与思考深度，毕竟组织期望的目标对象是在完成能力提升后能够自行解决实际问题并持续提升改进的。
