《阿米巴经营》读书笔记（四）

【第二章 经营需要哲学】

通读此篇章内容，我将其整理为三个板块的内容：

一、阿米巴小组如何划分是合适的；

二、阿米巴小组之间的利己行为；

三、领导人要有怎样的素质来平衡阿米巴之间的利己行为；

【阿米巴小组如何划分是合适的】

稻盛先生认为：想要把复杂的公司组织划分好，首先要正确掌握企业的实际状况，必须按照实际情况来划分组织。而要做到这一点，有三个条件：

第一个条件：切分的阿米巴为了能够独立核算，必须有明确的收入，并且能够计算清楚获得这种收入所花费的支出。

第二个条件：作为最小组织单位的阿米巴，它必须是能够独立完成一项业务的单位。

第三个条件：组织分割必须有利于贯彻整个公司的目标和方针。

在我的理解中，第一个条件和第二个条件所要表达的内容其实是一致的。首先阿米巴经营是需要能够进行独立核算的，而独立核算的前提我认为是阿米巴能够做为一个独立的组织来完成业务。稻盛先生以陶瓷的生产部门为例来说明：

“在京瓷的生产部门中，最早划分出阿米巴的，是原料部门。它所做的是生产流程中的首道工序，它的功能是将原料调和混合。将原料工序当做一个阿米巴独立出来的时候，是考虑到这第二个条件，即作为‘独立完成一项业务的单位’。我曾经担心，这样的组织划分是不是太细了。

这时候，我突然想到，当时就有企业将调配好的原料卖给像京瓷这样的生产厂家。既然有调配原料的专门公司存在，那么在京瓷，将原料廉价购入，进行调配，然后卖给下一道的成型部门，这一项工作，完全可以作为一项业务独立出来。想到这里，我就下定决心将原料部门作为一个阿米巴划分出来。”

在这里，我认为稻盛先生给了我们一个很好的，关于业务划分的方法。那就是观察大市场上是否有专门对某项业务提供服务的企业。拿我从事的电商行业来讲，无论是单一的设计、推广，还是店铺的运营、客服接待，都有非常完善的外包服务提供商。

稻盛先生在书中，同样对阿米巴之间的买卖进行了描述。“在京瓷，成型部门从原料部门购进材料，这就是‘买’，然后将成型后的产品卖给烧制部门，这就形成了‘卖’。有买有卖，有收入有支出，就可以作为一个独立核算的部门。”

我记得我在协助公司设计部门完成绩效方案改革时，提出了以人才培养为核心，独立业务为目标的设计思路。部分节选如下：

“以平面组为例，将4人的规划进行重新搭配，由1+3的协作模式调整（1拍摄+3美工）为2+2的同职能模式（每2人为一个工作组，每工作组职能相同）；

工作组当中，职能细分为设计与制作。设计为该工作组头脑部分，负责对承接工作项目的视觉统筹（例：色彩搭配，信息展示等）与制作指导工作，对工作项目效果承担主要责任，需要一定资历才可担任。制作为该工作组手脚部分，具体负责统筹下的执行工作，对工作项目完成度承担主要责任，无需丰富的资历，只需一定的操作基础和执行力即可。”

“可以将这里提及的KSF简单的理解成——工作内容分项计费（如主图30元/张，详情设计80元/套，项目加急费50元/项目等，具体的计费标准建议由设计部门与企业进行交流沟通）。我将这部分的薪酬定义为设计部薪资的基本值，即保持在市场薪酬的70%-80%，也就是员工薪资的下限，强调的是只要做了就会有收入，但这份收入无法谈得上丰厚。

而为了激励员工对结果负责，引入辅助的绩效体系，这部分我将其定义为附加值，保持在市场薪酬的20%-40%，甚至可以继续提升。通过这种辅助体系，使设计部薪资达到市场薪酬，甚至超出。

当然，这种计薪方式对于企业组织来讲，是一次变革，是从自运营的设计部，向着第三方设计转型。而这种转型，机遇与风险是共存的。”

阿米巴的划分并不是分得越细越好，组织如果分的太细，小组织乱设乱立，就会造成低效，产生浪费。如果组织分的太细，运行上会非常繁杂。稻盛先生在书中如此描述。当我意识到这个问题时，是我在某家公司离职前的最后一次月会。会议即将结束的时候，我突然间意识到，这个会议室怎么这么多人，以至于光线昏暗，空气浑浊。与会人员分别有公司的三个经理，两个店长，一个客服主管，三个客服组长，一个设计部主管，一个设计组长，一个仓库主管，一个品质组长。

公司月会上出现组长，应该是在我的团队分化出组长职能时开始的。我是希望培养人才的，因此对他们进行了更多的授权，也希望他们可以直接的与公司决策层直接沟通，所以是非常支持他们参与到月会当中的。但是随着其他部门也逐渐的分化后，就在那么一刻，我意识到有些设置可能已经不合适了。

在这里，仿佛对应了稻盛先生提出的第三个条件：“组织分割必须有利于贯彻执行整个公司的目标和方针。”当然，我并不认为我过多的分割了组织，而是应该在信息传递的层面，做出一些更符合我职能的事情。

阿米巴确定之后，并不是万事大吉了。阿米巴经营的特长，就在于面对经济状况、市场行情、技术动向、竞争对手等环境要素的急剧变化，柔性地、灵活地改变阿米巴的组织，迅即做出应对。企业深处的环境时刻都在发生变化，必须依据市场的变化和竞争对手的动态，将组织调整到适合当时情况的最佳状态。经营者和各级领导人必须时时检查确认现在的组织是否适合当下的事业环境，是否适应公司确定的方针。

稻盛先生，在书中写道：“有时对现有的阿米巴要进一步细分；有时又要反过来，把分得过细的阿米巴整合。需要对阿米巴组织加以调整，始终让阿米巴组织处于最佳状态，这个问题非常重要。这点做不好，阿米巴经营就失去了意义。”

我是喜欢思辨的，因此也会尝试性的回答一些提问。我习惯于去了解问题产生的背景及环境，而并不仅仅针对问题的本身进行回答。我认为，问题的解决是需要因地制宜、因时制宜、因人制宜的。在这种环境下有用的办法，换到另一个环境，就很有可能就是无用的。

这节的结尾，让我们再一次回顾一下阿米巴划分的三个条件：

第一个条件：切分的阿米巴为了能够独立核算，必须有明确的收入，并且能够计算清楚获得这种收入所花费的支出。

第二个条件：作为最小组织单位的阿米巴，它必须是能够独立完成一项业务的单位。

第三个条件：组织分割必须有利于贯彻整个公司的目标和方针。

同时也要记得，对阿米巴组织加以调整，始终让阿米巴组织处于最佳状态，这个问题非常重要。