聊正事专用—提意见
提意见这个事情吧，用听起来高端一点的词汇来形容就是反馈。万事万物都具备两面性，那反馈就包括正面反馈和负面反馈。
今天的重点分享都在负面反馈的沟通技巧上，那就先复盘一下正面反馈吧，因为给出负面之前最好还是先给个肯定来缓和气氛，以此创建安全舒适的沟通氛围。正面反馈不是纯夸，把你捧上天，连我都不吃这一套，相信成年人的世界都懂得有的时候夸赞是逢场作戏。而我们整个系列课程，就算介绍了再多的工具模型，万变不离其宗的唯一真相就是真诚。所以说，正面反馈要注意，真诚且会让人听进去，听进去后愿意自发的保持正向输出的根本在于，夸人夸言行，从具体事件中提炼价值与意义，并奉上认可与感谢。
描述事实—说明影响—征询看法—改善计划。其实这条线并不难理解，说别人总是要因为某些事情吧，之所以说也肯定是已经造成了一定的影响，而很多人容易直接从影响跳跃到改善计划，一不小心就成了说教，和自以为是的指导。我个人认为，征询看法才决定了后续的改善能做到多明显。因为这四个字代表互动，代表对方的接受度，代表你对这次沟通后的结果预判。
昨天找新人A练习GROW，今天找高潜人员C练习负面反馈，明天在周例会上找新转入的高潜人员B练习正面反馈。这样，就再一次的把三人往之前计划的目标、授权、指导、激励轨迹上推了推。今日与C沟通的事件，如何lead一场和关键客户的会议，讨论近期项目中出现的问题并需要获取解决方案。这是我第三次和她沟通这个主题了：
第一次：带她旁听了一场未来她要对接客户的例会，问了一下她的感受。她表示，她自己做会有点紧张。
第二次：带她旁听了一场我在对接的客户例会，让她给出感受反馈。她表示，你们说的一些事情我好像都听不懂，还是你厉害。
以上两次都不是我想听到的答复，因为我有意培养她接触高端客户群体，不是为了让她看到自己的不自信和别人的厉害，我想让她旁听后，记录他人的好与欠缺，并考虑如何自己lead会议。第一次，我没说什么，只是告诉她，多练习几次就好了。第二次，我回归到了我往常的指导状态，也是她觉得的舒适圈，你教我学就好了，所以一年了她对新事物的独立性都很差，总觉得我还在托着她。
第三次（今天）：继续带她旁听我的会议，会议结束后，我告诉她我们需要做一个快速总结。
①让她坐到了我身边（其实往常也是）；
②告诉她我们需要做一个总结，进而完善自己的会议；
③要求她给我一些这次会议的感受反馈。
C: 就没什么感受。
HH: 带着你听会是为了让你学习，我们都是从没有经验过来的，听—自己说老板辅助—独立成会。每个人会议风格不同，并非我做的就是对的，但是总归有你可以借鉴和反思的地方。你确定这场会没有任何让你觉得亮眼的环节么？因为每一次我感受到的你好像都只是一个听众，听完就散场了。（负—A）
C：逻辑很清晰。
HH: 那你有考虑过我是怎样做到逻辑清晰的么？(负—O)
C:
①你事先做了准备，把需要沟通的点写了出来，客户也能提前看到；
②你讲话的节奏掌握的很好；
③当客户讨论偏离原计划你会及时叫停；
HH: 非常好，这就是我想让你说的，继续(正—A）。
C:
④你一直在掌握会议的时间，是带着客户走；
⑤你对于客户的答复会做一个总结，来确定自己理解是否准确。
虽然她提出了五点，好像并没有都在阐述逻辑清晰的原因，但是对于习惯了我说她听的状态，她已经开始思考。
HH: 你觉得我控场好，会及时拦住客户的偏离，那你还记得我是怎么说的么？
C：你好像是说，好，那这个问题我们就讨论到这，我们过渡到下一个问题。
HH: 我非常满意你今天给我的答复，因为你思考了，我要的不是你对我的表扬，我带着你做一件事情，只有你自己能分析出其中具体好在哪差在哪，你才可能延展到自己身上。只有这样，才能进一步思考实施方案，才可能做到完善(正—A)。当然了，不仅是你，我也做不到一两次会议就达到当前的水平，可前提是我一直在学习他人的闪光点和避免他人踩过的雷。而你要进一步改善，就要记录下来你刚才分析的这几点，才能督促自己去修正。并在后面的会议上遇到问题不断调整(负—P)。那我问你，你还记得客户给过我们的解决方案都是什么嘛？
C: 不记得了。
HH: 那我们开会的意义在哪？(负—I) 我们不就是来获取解决方案的么？所以我们在一场会议上不是只表现自己，同时也是来解决问题的，客户说的要记下来，记下来之后尽快整理并团队内部分享和任务安排。(负—P)
这就是今天的实践吧，我自己反思了一下，我和员工一对一沟通的时候，情绪从来都是很平稳且不会拽着缺点不提及优势的。可为什么每一次都感觉我在说，员工像在被训话一样，好像我没有给他们话语权。我确实像个“过来人”的样子总想教别人一点什么，其实人家不一定想听，或者有自己的想法看我自己那么嗨也不想打断我。也许这就是大家口中的强势，而我却觉得真心被负。
真的委屈么 还是方法不对
