探索环的意义

需求建立的风险假设

1. 用户假设：提供的产品服务是针对某类潜在用户人群的需求；
2. 问题假设：目标用户群体存在这种需求是因为他们有着某些痛点需要解决；
3. 解决方案假设：提供的解决方案能够解决这些痛点，并且比其他已有的解决方案更有效和优秀。

目标: 持续识别和定义有意义的假设，选择并验证其中风险最高或最易验证的价值假设，并借助价值验证环获得反馈数据，深入理解用户需求把握业务方向。

定义： 团队通过一系列的工作环节，能够识别和定义业务问题，制定相应的衡量指标，并找出低成本且可快速验证的最小可行解决方案。

四个关键步骤

包括四个步骤：提问 --> 锚定 --> 共创 --> 精炼

提问

定义： 有针对性的对用户提问和讨论，找出团队期望达成的业务目标和希望解决的业务本质问题。
关键点：

1. 要求不仅仅要找到“实现什么”和“怎么实现”，更要了解客户需求背后要解决的真正问题“为什么要实现”，以便规划更加方便快捷的验证方案或解决方案；

案例：客户有需求“希望喝上一杯咖啡”

• “实现什么”: “需要哪种口味的咖啡？” “希望什么时候可以拿到？”
• "怎么做": “热的还是冷的？” “大杯还是中杯？”
• "为什么要实现"： “在下午听讲不会因为困意而错过听讲”

解决方案：录制视频可以重复观看；活动改成参与模式；提供发言机会；在会场提供饮品等等。

2. 先深入理解用户所要的解决的问题，了解背后的真正原因，不要过早地进入解决方案环节讨论，而忽视了对问题的讨论，这样可以更好的解决问题。

锚定

定义： 设定目标以及目标分解的讨论过程，其目的是确定要达成的目标以及可以衡量它的指标，并能够指导后续共创和精炼活动。

1. 让目标有截止时间：清晰描述目标让团队知晓目前所处的位置和将要达成的目标，离目标的距离，才能以始为终，结合现实环境，选择和制定相对合理的解决方案。
2. 让目标可客观衡量： 通过描述目标状态可能产生的结果来寻找可客观衡量的目标。

案例： 产品满足了用户的需求-->用户很满意-->复购和更高的知名度-->更多的用户, 用户数量和营业收入就可以作为产品的可衡量指标。

可衡量标准

3. 目标需要针对不同的组织层级而设定：一个企业的总目标应该是整个企业范围内的目标，而不是某个团队的组织目标。企业中的每个团队需要以企业总目标为方向，根据自身的团队职责和性质，制定各自不同和相应的目标。
   总目标和子目标
4. 指标应该是可衡量和获取的价值指标，而非虚荣指标: 虚荣指标来自《精益创业》，指让你的产品效果看起来很好的那些指标，比如注册用户数、网站最高访问量等，这种指标虽然一定程度上反映了产品的状态，但日活跃用户、月活跃用户、日留存率、月留存率、有效购买率等指标可能是更好的价值衡量指标。

共创

定义： 制定了想要达成的目标后，团队为设法验证和达成目标而找出的多种可行性解决方案的过程。

每一个解决方案都是建立在一定的假设条件或者猜想中得出的，而每一个假设和猜想都等于一个风险项，每个解决方案都是一个试验方案，试图解决问题域中的某个具体问题。

量化式影响地图

用Why-Who-How-What的分析法，通过结构化的显示方式来寻求业务达成目标的方法，还应该了解当前的影响程度，以及实施后达到效果的预期，按"角色--影响--方案--量化"的顺序进行讨论，尽量发掘出更多的可行性方案。

量化式影响地图
具体步骤

1. 角色： 列表该问题所涉及到的角色
2. 影响： 列出每个角色有哪些途径可以影响该问题的解决
3. 方案： 针对每一种途径讨论并列出所有可能影响该问题解决的解决方案
4. 量化： 尽量为每个解决方案定义一个可衡量的指标项。

案例：某移动APP用户增长目标

量化式影响地图案例

用户旅行地图

以可视化方式，将用户与产品或服务之间的互动，按业务流程分阶段呈现出来，包括四部分：

1. 用户接触点： 重要关键时刻，比如短信消息、软件操作界面等
2. 接触阶段：按顺序划分不同的阶段，比如商品查询、下单、支付等
3. 用户痛点：用户对什么感到不足
4. 用户情绪：用户在每一个阶段有哪些情绪变化

制作过程

1. 定义用户：明确指定是针对哪一类用户
2. 定义任务或阶段：在这些任务或阶段中，会有哪些不同时间产生
3. 用户与服务接触点的互动行为：用户如何操作，操作顺序如何
4. 用户的动机：用户每个操作背后会产生什么样的想法，有什么痛点
5. 用户的心理：每一个操作用户心理会有哪些变化，情绪会如何起伏

通过捕获用户旅行中的每个阶段的相关信息，包括操作时间、等待时间、操作次数等，通过用户痛点发现其中可能存在的问题，从而提出相应的解决方案，达到改善业务的目标。

案例： 电商平台的业务交易流程

用户旅行地图

精炼

定义：对共创环节的众多方案进行评估，从中筛选出团队认为最小可行性解决方案的过程。评估的因素包括实施成本、时间与人力、效果反馈周期和方案对业务目标的影响程度。其目的不是并不是为了删除在共创阶段得出的解决方案，而是将他们按优先级排列，并让团队奖解决方案进一步分解，顺序选出共同认同的最重要改进项，并确保它能尽早被验证。

工作原则

未免陷入“分析瘫痪”的境地，在探索环的工作需要遵循“分解并快速试错”，“一次只验证一点”，“允许失败”的原则。

分解并快速试错

“一次到位式�”解决方案通常需要较高的实施成本，而其带来的实际效果具有较高的不确定性。若前期的投入未带来效果，团队不愿放弃这一方案，决策者通常选择继续保留它并持续优化，带来很多不必要的产品复杂度和未读成本。采用分解并快速试验的方式，在相同的成本下，可以尝试更多的方法和次数，在验证的过程中可以调整方向，可能带来更多的收益。

慢失败与快试错

一次只验证一点

一次只验证一个需求假设，要保持开放的心态，不断优化试验方案，防止多个假设互相影响影响验证的复杂度和结论。

允许失败

并无法保证每个方案都会成功，探索的过程本来就是在试错的过程，保持开放的心态，从失败中吸取新知识，积累经验，对产品后续的成功以及团队人员能力的提升都非常重要。

共创和精炼的常用方法

前提：团队拥抱“先假设后开发”的思考方式，能够识别问题假设、人群假设和解决方案假设，快速设计与实现，以最快的速度完成价值的闭环。

装饰窗方法

为新功能预留一个入口，让用户能够看到，但实际上并没有真正的实现其功能，就像一个装饰的窗户，以最小的成本来验证用户是否喜欢某个功能。

案例：某个提现的需求，新增一个小的窗口，但先不实现它的具体功能，等待用户反馈，从指标来查看需求迫切度。

装饰窗方法

最小可行特性法

在产品从1到n的过程中，寻找用户可直接感知到的需求假设作为产品的最小可行特性优先开发的方法，以尽可能少的成本快速增加或修改某个产品特性，让用户使用并收集真是反馈，专注于验证功能改进，同时也提升用户使用体验。

案例：做一个最小的功能，即使后面是人工跑去转账这种操作，也是可行的，这个最小能够易于在短时间内实现立即提现的功能，团队可以根据收集到的数据，验证用户是否喜欢该功能，再决定是否继续开发后续功能；对用户来说，在短时间内平台完成了需求，提升了用户体验。

最小可行特性法

特区法

在特定范围内进行试验，以验证某个新功能的有效性，可以按照某个城市或者某个区域的方式投入新的功能。

定向探索法

针对具有某种特定行为的特定用户群体，依据用户的具体行为模式，设计调查提纲，有针对性地探索行为背后的动机。针对不同的用户，设计不同的问卷，进行用户访谈，以便理解用户行为，发现用户的痛点，为进一步提升用户体验提供了改进方向。

稻草人法

不开发任何实际功能，只假装这个功能已经完成了，并向用户展示该功能的真实效果，并得到用户的真实反馈。这种方法与装饰窗方法不同点在于让用户真实体验到了功能，但实际上并没有开发这个功能。

案例： 语音打字机，为了评估这种需求可能带来的价值，用户通过语音输入，后台有一个打字员手动完成屏幕的打字，模拟语音识别功能，从而根据客户的反馈来验证某个需求在当时的价值，从而帮助做出决策。

最小可行产品法

产品0到1的过程中使用，以尽可能少的成本快速开发产品的核心功能，并找到用户手机真是反馈，验证真是的用户需求，以确定新产品方向和形态的方法，其目标是找到合适的产品形态。

实施注意的事项

1. 多角色参与探索：与业务领域问题以及产品解决方案相关的各类角色都能够参与其中，并对共创和精益有所贡献；
2. 存在往复过程： 探索的过程存在很多不确定性，探索的过程必然也是反复与循环的过程，强调度量与量化。
3. 风险不是等价的： 仅需对那些评估为风险较大的假设进行验证方案设计，并尽量以较低成本进行验证，在设计解决方案时，提出一些衡量指标器，在方案实施后一同收集相关的数据结果。
4. 上帝视角： 避免“闭门造车”和“自以为是”
5. 唯数字论： 所有收集到的数据只能告诉你当前的状态是什么，并不能直接告诉你背后的原因是什么，也无法完全预测未来。拿到指标后，仍然需要思考，分析数据背后的原因，思考未来的发展趋势，甚至提出一些没有完全把握的问题或方向，再次开启探索环。
6. 蛇形效应： 避免“三心二意”，探索过程中变更方向是大忌，不断变更方案，浪费了很多的人工成本，对团队的管理也是挑战。

待阅读书单

1. 精益创业
2. 影响地图：让你的软件产生真正影响力