诸位，

又是深夜。看来自律绝非跟情绪的管控没有关系。已然如此，唯有尽快将所思所想付诸文字。

我们正在一个困难的阶段，有人激动，有人不安，这都是正常的情绪反应。只是我们需要的绝非情绪，而是高举理性的火把照亮前路。我们在经历一场战争，不管动机是什么，我们都可以在这场战争中收获自己想要的生活。

当前，商业变现的线下路径探索刚刚开始，拉新促活的考核还在延续。想一下，赚钱固然重要，活下去才是首要。我们知道，如果没有新增活跃，整体的活跃就会下滑，所以这是一个保证生死的基础。但是如果商业变现这块我们不能快速找到有效路径也会出问题。所以最好的选择或许是探索如何将两者结合。这是我目前总体的思考。

我们还是要做新增活跃。环境的问题不是我们能影响的。春天也从不是等来的。所以无论如何我们要找到方法，日拱一卒，坚定往前走。学校，尤其是好的学校、私立学校，有很强的自主权。上周和天鹏去石景山，教研员明确表示学校作为教学实验使用是没有问题的。所以，我们要抓住这个点。关键还是得找对人——这个学校的校长看好信息技术对教学的助力，然后我们通过提供深度贴合的服务把他们攻下来。很难通过说服工作产生效果。我们需要去网上找一些名校、大校校长的言论报道或者通过熟悉的教研员、学校KP来了解这方面的信息。教育的信息化就是现代化，这个大的方向是从来没有动摇过的，这是我们赖以生存的核心基础。

除了把容易做的学校找出来然后快速切入，这时候我们要敢于去攻名校大校。你知道，现在这情况，一般的竞争对手是没有这个胆量的。

怎么安排我们的具体工作？

首先就是全面的数据梳理和信息收集。没有这一步，很难有效地锁定目标。这里我们的工作跟进表是一个很好的工具，我们大家要用起来。一是为自己的工作建立一个规范的思路，二是让自己的工作变得可追溯，可分析。采用PDCA循环就能有效推进我们工作效率的提升。

其次，锁定了目标学校就要去跟学校谈活动。谈可以直接算绩效的活动。最好不要碰现场比赛类的活动，这样牵扯的精力太大。所以，我们需要把活动的方案，Cases准备好。进学校最好的办法还是转介绍。最重要的目标就是跟一把校长建立联系，即便这不是一个马上可以实现的选择，但是最终一定要跟一把校长建立直接联系。

在这个基础上，我们可以尝试这去谈小象编程课的合作。以上就是我们核心要做好的两件事。我在总结一下：

1、通过梳理数据和收集信息确定需要突破的目标学校，这个目标学校包括相对容易突破的和名校大校；

2、通过转介绍跟学校一把手谈活动。

关于商业变现项目，假如公司要快速覆盖市场，在成本可以接受的情况下无所不用其极可能是最优选择。但是我们需要考虑的是如果我们做这件事会和别人有什么不同？低成本获客一定是我们的一个核心点，因为我们切入了体制内资源。而且这也是和我们前面的工作紧密相连的。否则我们的工作就失去了基础。就相当于我们要完全探索一条新的路出来。

到底什么发生了变化呢？原来我们的目标是学生，现在我们的目标是家长。原来我们的产品是免费的，现在是先体验后付费转化。作为地面部队，我们需要承担的核心职责是什么？我认为，一定是更低成本更高效率地获客。这部分就先谈这些。

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迷茫时的航标——人生哲学

引导人们走上正确道路的单纯的原理原则，也可以称为哲学。但它不是课堂上高深的学问，而是产生于经验和实践的“活生生的哲学”。

为什么必须确立这种哲学呢？因为在人生的各种关头，当我们迷茫、烦恼、痛苦、困顿的时候，这些原理原则就成为我们抉择和行为的判断基准。

在我们的人生中，我们要对各种事情作出判断和决断。就业、婚姻、家庭、工作等，我们被迫不断地作出选择和决断。可以说人生就是判断的积累，就是决断的连续。

就是说，过去判断积累的结果就是我们现在的人生，今后如何选择，将决定我们今后的人生。因此，有没有一个明确、正确的判断基准，我们人生的结果将完全不同。

没有基准的判断，就像没有灯光而在漆黑的夜里行走，就像没有航海图而在茫茫大海里航行。哲学这个词如果难懂，也可以换成人生观、伦理观或者理念、道德。这是我们生命的基轴，当我们迷茫时，它能把我们领会事物的原点。

现在的KDDI是我创办的DDI（第二电电）与与国际通信的老大KDD及丰田系列的IDO三家企业合并而成的。2000年秋季，在大团结的口号之下形成了可与NTT分庭抗礼的新通信公司。

当时DDI和IDO在移动通信领域业务形式完全相同，但全国服务区域却处于两者分割的状态，这就无法和巨人NTT docomo展开真正的竞争。这种状态下，市场竞争原理无法启动，实质上，NTT docomo仍然保持垄断地位，消费者无法充分享受服务提高、费用降低的好处。

这时我提出了合并的议案。但如何合并，是搞所谓“对等合并”还是“吸收合并”，这个调整工作极为困难。过去银行的合并有不少这样的案例，开始时双方都主张对等，但好不容易合并成功，双方却为争夺主导权争吵不休。

经过考虑我提出一个方案，不是三者对等，而是希望由DDI主导合并。当然，这既不是我的霸权主义，也不是我们公司利益优先。为了合并后新公司能顺利运行，应该让三个公司中经营业绩最好、管理基础最扎实的DDI掌握主导权。这就是我冷静判断的结论。

事业的“原理原则”在哪里？不在公司的利益或面子，而是看怎么对社会或世人有利。为消费者提供优质的产品和服务才是企业经营的根本，也就是所谓“原理原则”。

如果是这样，单纯形式的合并并不能履行使命，合并必须明确经营责任，才能让新公司尽快走上轨道，企业才能长期稳定运行，才能促进公平的市场竞争，才能给客户和社会带来利益。

从这个角度进行客观的判断，最好的结论就是让DDI执掌经营主导权。同时，我还提出来未来日本通信信息产业应有的前景。我诚心实意把自己的想法告诉对方。

而且我还提出，IDO和KDD最大的股东丰田，成为合并后持股略低于京瓷的第二大股东。

我的热情和诚意为对方接受，合并案顺利谈妥。后来KDDI的飞速发展众所周知。

不是把自己的利益，而是把他人的利益放在首位——贯彻这一经营的原理原则，最终使我们走向成功。