人才盘点

        这是19年读书计划的第12本书。

人才盘点

其实年前就看过这本书的一部分。但因年前并没有养成把一本书看完的习惯，所以和其他书一样，这本书也是只看了开头，并没有完结。正好趁本次旅行，在各种路上读完它。本书由机械工业出版社出版，2018年9月第2版，纸质尚可，综评四星，建议一读。本书共两大部分，理论+实践。

推荐序：

郑晓明，人力资源管理4.0时代:1.0人事管理，2.0人岗匹配，3.0人才管理，4.0数据智能。

康至军，要想打赢人才经营战，需要双管齐下。除了创新激励机制之外，还有一个非常重要的杠杠：既然人才是最稀缺的“资产”，就要以运营思维，重塑/升级人力资源管理。人才盘点的目的并不是给员工“贴标签”，而是从业务和战略出发，盘点组织、岗位和关键人才，并通过系统的措施提升人才管理对战略执行的支持度。

前言：

之所以用人才盘点这个话题作为人才管理体系的切入点，是因为人才盘点是整个人才管理体系中的连接器和驱动轮。一方面，人才盘点在流程和技术上能够有效地识别人才，使选拔、使用、培养人才的效率得到提升，让人才管理的各个模块得到很好的衔接。另一方面，人才盘点以管理团队面对面交流的形式，统一对人才的看法，对文化的理解，甚至对组织战略的认知，在此基础上，人才盘点能有效驱动人才管理各项工作的进行。企业在人才盘点时常常出现以下三方面的问题：

1、如何更准确地评价人才。（主客观评价的平衡？对人才标准的统一认知？）

2、人才盘点结束之后，对结果的应用也是难点之一。

3、如何通过人才盘点推动组织的变革。

                  第一部分 理论体系

          第一章 人才盘点创造竞争优势

人才盘点要解决的关键问题：1、人才盘点与组织战略的一致性（市场洞察、战略目标、创新焦点、业务模式）。2、人岗匹配问题（用对人是人才盘点的核心问题）。3、战略性岗位的继任计划（经验、专业知识以及角色转型需要的时间）。

人才盘点的成功因素：1、清晰的业务策略（人才和组织的标准需要随着战略目标的变化而持续调整）2、开放的组织文化（组织开放性的高低，在很大程度上决定了推行人才盘点的时机）3、高层的投入与承诺（建立人才盘点体系的第一责任人一定是CEO）4、人力资源的整合（人才盘点体系与人力资源其他模块的整合；人力资源与业务的整合；人力资源自身能力的整合）。

          第二章 人才盘点的四重门

人才盘点是对组织和人才进行系统管理的一种流程。在此过程中，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘以及关键人才的晋升和激励进行深入讨论，并制订详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。

根据组织与人才盘点的框架，人才规划、内部人才测评与选拔、外部人才招聘、人才培养、人才晋升与激励等环节不是相对独立的，而是有机整合在一起。一般企业的做法是，先选拔管理者，然后进行培养或培训，而根据组织与人才盘点的系统流程，则是先甄选，再培养，最后提拔。

组织与人才盘点的框架

组织与人才盘点的目标是预测、发展、保留并且部署适合的、具备组织所需领导能力的领导人员（“供给”）来满足企业业务成长对领导人才的需求（“需求”）。具体而言，需要解决以下四个问题：

1、要满足支撑企业短期、中期、长期的业务发展，需要什么样的领导力和领导人才储备？

2、要满足不同业务部门实现其业务增长目标所需要的领导人才，供需差距如何？

3、如何加快识别高潜力人才，以及如何凸显对高潜力人才的重视？

4、如何加速领导人才的发展，并且拓宽他们的视野，增加他们的经验，提升他们的领导力？

系统解决以上四个问题，需要突破组织与人才盘点的四重门：战略洞察、组织设计与组织盘点、关键岗位人岗匹配以及人才地图，旨在提升核心管理团队的战略执行力。

A、战略洞察：

战略洞察是战略执行的第一步，也是进行人才盘点的前提。

对于企业本身而言，每隔两三年就会做出业务转型的战略决策，比如进入新的市场、业务拆分、引入新的产品线等。作为企业的中高层领导，能否做出战略洞察，对于业务转型能否成功至关重要。

战略执行的常见问题有两个：第一，战略已经转变，而组织架构、人员配置和核心岗位人员的思维模式没有转变，导致战略转型失败；第二，战略转型的方向与内部的核心业务流程方向不一致，导致战略转型失败。这两大问题的解决与每位中高层管理者息息相关。

战略执行的常见问题

战略洞察的着眼点是差距分析，并从四个方面进行洞察和进行战略一致性思考：市场分析、洞悉战略目标、思考增长策略和进行业务模式设计。

战略思维是由不满意激发的，正如前文所述，而不满意是对现状和期望业绩的一种感知。通常而言，存在两种差距：一种是业绩差距，是经营结果和期望值之间的差距，通常是一种量化的陈述。对于业绩差距，很多企业习惯于自上而下的目标分解，中高层管理更多的是“被动接受”或“讨价还价式接受”，而没有开动每位中高层管理者的大脑，让他们自己去思考怎么做。另一种差距是机会差距，是现有经营结果和新的业务模式设计所能带来的经营结果之间的差距，也是一种量化的评估。业绩差距可以通过高效进行填补，不需要组织变革或业务模块的改变，而填补机会差距则需要进行组织变革和新的业务模式设计。

填补差距的路径只有一个：增长。增长是一种理念，持增长理念的管理者会不断拓展自己的视野，充分发挥自己的想象力，在面对未来的不确定时勇于担当。没有增长理念的管理者心里只想着如何完成公司下达的目标，而且谨慎从事，害怕承担风险。不管经济形式处于衰退还是上升时期，增长一直是企业的主旋律，根本就没有成熟的行业，也不存在没有任何增长空间的市场。增长的标准是有价值的增长，而不是没有价值的“坏增长”。有价值的增长是盈利的、可持续的增长。对于企业中高层管理者，不管是前端经营类管理者还是后端职能类管理者，都应该掌握净利润率和资产周转率的各个构成成分，同时掌握其成分之间是如何相互作用的。从客户需求、产品设计和研发、营销组合、客户服务，到制造技术与管理、资产配置、金融运作等细节，都属于经营的常识性知识，只有掌握这些知识才能对战略进行洞察。

1、由外而内的市场分析：终端消费者—市场和渠道—公司的产品和服务

2、洞悉战略目标：愿景、长期战略目标、近期战略目标

3、思考业务增长策略：核心业务、成长业务和种子业务。要吃着碗里的，炒着锅里的，种着地里的。

4、业务模式设计：业务模式即打法是生意最为关键的一步，首先是行业和客户的选择（小米：蚂蚁市场），其次也是最为关键的一步，确定产品的价值主张，包括目标客户的价值需求和产品的独特卖点。再次是生意的展开：价值获取，即产品的产量、市场布局和营业收入的规划。最后是确定销售模式，主要涉及与哪些合作伙伴合作，采取什么样的销售模式。在设计业务模式时，还有其他一些因素要考虑。例如，如何保护利润，如何持续快速响应客户的需求，以及还有哪些潜在风险，还有哪些不确定性，这都需要经营者始终保持全面视角和商业的敏感性。

B、组织设计与组织盘点

能否有效地执行公司战略，组织设计、组织盘点与优化起到了关键作用，同时为后续的人岗匹配和人才盘点奠定基础。

1、组织设计：组织结构由管理体系和流程构成，展示了资源和权力如何在组织中分配和授权、如何行权与问责、组织结构还展示了组织的决策流程和协作机制，以及组织的信息和知识管理。

组织结构服从于商业战略，这是设计和优化组织结构的第一原则。

组织结构随着战略的发展而变动。组织结构的职位层级设计以提升运营效率为原则。

对于组织结构的职位层级设计，首先要明确高管职位体系的设计。一般而言，超大型集团企业的高管职位分为四层：CEO、SVP、VP、AVP。对于中基层职位，一般企业设置三级：经理、高级经理、总监。

对组织内每一个关键岗位的设计，都需要关注其控制跨度或管理幅度、责任跨度、影响跨度和支持跨度。

总而言之，在进行组织设计时，需重点关注以下五个方面的因素。

（1）战略决定组织设计，组织设计必须能够促进组织目标的实现。

（2）管理者的精力是有限的，在进行组织设计时，必须把管理者的精力作为稀缺资源，投入到真正重要的工作上。

（3）对组织做出调整时，需要充分考虑组织内部人员的能力、政治关系、文化氛围等实际情况。

（4）对于组织内部的每一个关键岗位，都需要关注其控制跨度、责任跨度、影响跨度和支持跨度。

（5）进行组织设计时，必须考虑组织整体的管控关系与平衡。

2、组织盘点：进行组织盘点的主要目的是扫除组织战略落地的组织障碍。组织障碍分为两类：“硬”组织障碍和“软”组织障碍。常见的“硬”组织障碍是：a、关键岗位的设计过于复杂，组织结构和关键岗位的设置不是基于战略需要，而是因人设置。b、资源分配不合理，与战略重点不一致。c、缺乏战略远见，存在过时的组织流程，且看不到业务在公司价值链中的战略意义。常见的“软”组织障碍是组织中不健康的文化。（官僚主义、内部矛盾、紧张氛围、离职率较高、过于业绩导向等）

人才盘点首先要对组织结构进行盘点。先展现当前的组织结构（汇报关系、关键岗位职责和角色定义、下属人数、编制等）。

组织架构样例

接下来需要对组织结构存在的问题和障碍进行一一盘点，并找出根本原因。

组织障碍诊断表

或者对组织的运营效率和组织发展的各个方面进行盘点。

组织运营效率盘点

C、关键岗位人岗匹配

岗位标准是人才盘点的核心部分，是把组织和岗位要求与人的素质能力水平进行匹配的过程。在进行人岗匹配时，切忌根据业绩表现直接做出对人的判断。另外，也要切忌晕轮现象。

关键岗位人岗匹配

D、人才地图

人才地图是以未来发展为导向，对现有人才的一种综合规划。绘制人才地图最核心的指标是：发展潜力。影响潜力的因素很多，主要参考因素有：业绩、素质、专业能力、潜力因子、敬业度及其他阻碍因素等。

业绩是所有因素中对潜力预测最为重要的因素之一。专业能力是预测潜力的基础，也是建立个人影响力或领导力的基础。潜力因子常用的有三个：思维敏锐度、人际敏锐度、内部驱动力。合作性对于发展潜力的预测至关重要。综上，对于潜力的预测，专业能力是基础，主要看潜力因子、合作性和敬业度。

潜力模型

用于人才盘点的常用工具是九宫格人才地图（业绩/潜力）和继任计划表。

在制定人才地图时，为了进一步区分人才，有些公司提出了其他一些标准。比如通过评价离职风险，评价其敬业度；通过评价跨区域流动意愿，评价其发展自我的内部驱动力。为了避免有些领导采取和稀泥的人才评价态度，公司可以采取强制排序的方法区分人才。

制定人才地图的目的是建立人才梯队，并针对高潜力人才制订具体发展计划。继任计划一般最长安排三年左右的培养。到底需要多长时间的培养期，主要根据候选人关键经历的缺失和需要哪些关键的角色转型。角色转型包括纵向和横向。纵向角色转型，比如从个人贡献者向团队管理者转型，从团队管理者向管理管理者转型等；横向角色转型，主要指专业或跨职能的转型。关键经历包括价值链各个环节的工作历练和对个人成长至关重要的工作经历，如管理团队、新市场开拓、业务损益等。

            第三章 人才盘点中的领导力

对于领导者的甄选和培养，离不开组织机制和环境。对于领导力的含义，领导力大师沃伦本尼斯有两个著名的论断：第一，领导力不是一系列天生的特质，而是持续一生的自我探索的结果；第二，真正的领导者不是天生的，而是后天造就的。

A、塑造领导者

本尼斯认为人人都有领导力，但并不是人人都会成为领导者。对于领导者的认知，以下几个方面需要我们深入地理解和掌握：领导动机、品格、思维和人际能力。

1、领导者动机

成就动机和权力动机时个人深层次蕴含的能量。每个人都有成就动机和权力动机，但是每个人的水平高低不一样。成就动机影响一个人是否有梦想，是否能成就一番事业。高成就动机的人能够吃苦耐劳、坚韧不拔，喜欢竞争。权力动机的根本内涵是“支配和控制他人行为”愿望的强烈程度，它是产生领导力的基础。高权力动机的人能够从控制和影响他人的过程中得到自我实现。对于高层管理者而言，需要重点考察的是“能否驾驭自己的成就动机和权力动机”。还有一种重要的领导动机是亲和动机，是对与他人建立情感关系的关注。亲和动机越高，越在乎与他人的情感关系，亲和动机驱使个人关心、关注与他人之间的关系。但对于高层职位而言，较低的亲和动机对建设组织是非常必要的。

2、品格

品格是产生领导力的基础。从人才角度看，中基层职位主要考察真诚、厚道；高层职位主要考察赢取信任和道德水平。

只有心胸开阔、不“以自我为中心”的人，才有可能赢取他人的信任。做到这一点，需要具备以下几个方面的特征：（1）信任。（2）胸怀或格局。（3）人际能力。在进行高管职位盘点时，需要考察道德水平。

3、思维

一个人的思维水平直接影响其工作绩效和取得的成就大小。从人才选拔和发展的角度看，更倾向于把思维分为以下三种：分析思维、归纳思维或概念思维、战略思维。

分析思维是最常见的一种思维形式，因果推理、找出背后的原因等都是分析思维。概念思维是归纳总结、洞察趋势和规律的一种思维形式。不管是对商业机会的敏锐性，还是对关键问题的判断力，以及对未来的前瞻性，都是中高层职位管理者的关键能力。思维品质是进行分析思维和归纳思维时的反应速度和效果。从军事角度看，战略思维主要体现在思考能力和决策能力两大方面。首先，在进行战略决策之前必须以“知己知彼”为前提。一个人对自我优劣势的分析，对市场和竞争对手的视察，以及个人的视野是评价战略思维水平的基础。其次，凡是战略思维，必须有“目标去”。战略思维模式也就是“目标-手段思维”。再次，战略决策的思考过程。从人才评价的角度看，评估一个人的战略决断力的因素有：对环境和商机的敏锐性、考虑问题的全面性、分析问题的深度、洞察规律和趋势的准确性。最后，制订正确的战略计划。好的战略计划要顺势而为。从人才盘点的角度重点评价：重点分明，有所为有所不为；顺势而为、审时度势的应变能力。

综上所述，战略思维是以分析思维、归纳思维或概念思维为基础的综合思维形式，涵盖了众多思维模式，如目标-手段思维模式、由外而内思维模式、知己知彼思维模式、顺势而为思维模式等。战略思维必须通过实践和经验的总结而获得，纸上谈兵是不可能获得战略思维能力的。

战略思维模式与关键行为

4、人际能力

从人才盘点和测评的角度重点考察的人际能力项有：情绪的自我意识、同理心和洞悉人性。

情绪的自我意识是人际能力的基础，它在调节和激发他人思维、情感与行为中扮演着重要角色。情绪的自我意识包括两个方面含义：第一是对自己情绪的认识，第二是能够意识到自己的言行举止给他人情绪带来的影响。

同理心是理解他人感受的能力，是同情心的前提。首先是换位思考，其次是理解对方的谈话内容和体会对方的情绪。尊重和注意倾听他人是展现同理心的前提。

在进行人才盘点时，我们发现管理者的识人水平与其领导力水平直接相关。善于洞悉人性的管理者会常年花时间思考人的问题。

B、成为领导者

沃伦本尼斯曾说过：“人人都有领导力，但我并不认为人人都会成为领导者，尤其是在如今这种令人迷惑，而且往往充满对抗的环境中，大多数人仅仅是环境的产物，他们没有改变自己、挖掘自身潜力的意愿。”事实上，研究如何成为领导者、什么样的人能够快速成长为领导者，比研究领导者的特质更重要。

首先，成为领导者必须经历一系列的“困境”，这是成为领导者的前提。一系列的困境可以考验一个人的优点和缺点，并揭示一个人新的优点和缺点，也使人在此过程中不断进化。其次，影响成为领导者的四个关键因素为：认知自己；对于自己经历过的失败或成功，从自己身上找原因；不怕失败；从经历中反思。

C、构建组织领导力

对于企业而言，制订战略方向性的转变并不难，难在企业的管理能力、流程和系统以及员工思维方式的转变，即组织能力的转型和升级是最为关键的挑战。实施组织转型或建立支持业务战略落地的强有力组织，主要有以下动作：（1）洞察“未来企业”需要具备的重要组织能力，并建立能力模型；（2）通过“人才盘点”的方式，推动组织变革和文化变革；（3）进行组织能力和人才的培养，逐步消除变革的“鸿沟”。

中国经济发展方式和管理方式正在发生转变，主要体现在：价值创造的基本方式转型和管理理念的转型。我们能发现中国企业的“未来成功特质”主要围绕“创新和变革”展开，主要有：让创新超越客户的想象，业务和产品创新，渴求变革，领导者对员工的真诚和尊重。

1、价值创造方式的转型，带给领导力的挑战是用户导向和创新将是中国企业未来成功的重要组织能力。

2、管理理念的转型，从“可复制的同质性个体”向“肯定员工自我价值”转型。

3、构建领导力模型，主要由三部分构成：通用领导力模型、企业个性化的价值观要求、通用管理技能。通用领导力模型主要包含五条标准：战略思维、追求卓越、勇于担当、与人为善、团队领导。

    第四章 测评技术在人才盘点中的应用

测评工作在人才盘点中被广泛应用。

测评工具在人才盘点中的应用调研

A、行为面试技术

行为面试有两种基本理论，一种是行为事件面试技术（BEI），一种是案例面试或情景面试。行为事件面试技术主要包括两种类型：一种是基于行为学派的STAR技术，一种是基于认知学派的FACT技术。

对比

相比STAR技术，FACT技术会探询行为背后的原因和感受，探询的难度更大一些，但获得的信息更多一些。

在应用FACT技术探寻具体行为时，注意区分事实和掩饰，所有讲述的观点必须在具体的情景下，空谈理论或“背诵”观点都不能作为评价的依据。针对管理业务和团队的情景面试，可以围绕现状分析、目标设定、差距分析以及行动策略进行提问。

情景面试问题参考

B、心理测验技术

从心理测验的种类上看，主要包括认知能力和个性测验。常见的认知能力包括图形推理、语言认知、数字推理和情景测试题等。个性测验包括两大类，一类是类型学测验，如MBTI、PDP、DISC、九型人格以及学习风格等测验，另一类是特质类测验，如OPQ、16pf、Hogan、动机测验和CPI等。

1、动机测验：测评方法通常以看图讲故事的方式进行。

2、CPI测验：包含39项个性特质，按照其影响对象的不同分为思维、人际和意志三大类。CPI测验的基本原理是，测量每个人对39项特质的使用熟练程度，按照“用进废退”原则，使用频繁的特质则为个人的相对优势。

CPI测评报告样例

3、WPD测验：针对工作场景下的负面特质测验，主要应用于高层职位人员盘点。WPD总结了13项导致职业发展脱轨的负面人格特质，可分为三个类别：大写的我、小写的我、疏远的我。

WPD的13项特质

C、问卷调研技术

1、360评估

实施360评估反馈的关键是确保评估结果的有效性和关键性，其中的关键技术是：

a、题目设计与调研实施（具体性、表现性、代表性MECE、适用性、清晰性）；b、常模参照技术；c、评估报告的解读与应用（只做参考）

2、员工敬业度调研

（1）盖洛普Q12员工敬业度（a.我知道公司对我的工作要求。b.我有做好我的工作所需要的材料和设备。c.在工作中我每天都有机会做我最擅长的事。d.在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。e.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。f.工作单位有人鼓励我的发展。g.在工作中，我觉得我的意见受到重视。h.公司的使命目标使我觉得我的工作很重要。i.我的同事致力于高质量的工作。j.我在工作单位有一个最要好的朋友。k.在过去的六个月内工作单位有人和我谈及我的进步。l.过去一年里我在工作中有机会学习和成长。

(2)团队氛围调研

积极的团队氛围会鼓励和促进员工努力工作，而消极的团队氛围会打击员工的主动性。具有战斗力、志气高昂的团队具有以下特点：明确性、绩效导向、责任性、激励性、发展性、团队承诺。

团队氛围报告样例

3、领导风格调研

在人才盘点中，领导风格调研是对领导力水平高低的有效测量，尤其是创新型组织或处于变革时期的组织的人才盘点。根据对生产的关心、对人的关心以及管理理念的不同，把领导风格分为六种类型：指令型、领跑型、亲和型、民主型、愿景型和教练型。

D、情景模拟技术

1、无领导小组讨论：建议以思维能力、影响他人能力为目标，进行聚焦评价。在设计题目时，要以解决具体业务问题为主题。

2、角色扮演：设计一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突，进入角色处理问题和矛盾。

3、案例分析。

        第五章 人才盘点的运营体系

一、人才盘点的四种模式

人才盘点

二、盘点运营成功的关键

1、推进人才盘点流程的第一责任人是业务负责人，不是HR。HR只是方法和工具的提供者与促导者。

2、不管是对组织结构的盘点决策，还是对关键岗位人才的盘点决策，始终把公司的利益放在第一位，而不是部门的利益。

3、人才盘点是一项选择，需要做减法。

HR作为人才盘点工作的主要推动者、监督者和理念宣贯者，工作中必须把握三个核心问题：a.塑造客观公正的氛围。b.统一人才观和用人文化建设。c.赋能管理者。

三、人才盘点操作流程

人才盘点的一个完整流程共分为三个阶段进行：a.准备阶段，包括对人才盘点的整体规划和时间安排，人才盘点资料的设计和准备；b.召开人才盘点会；c.后期结果跟进。

（一）准备人才盘点

1、确认评价标准并收集评价结果。

2、设计一套简单有效的盘点流程和工具用于盘点会。

3、沟通说明会。

4、指导各部门或分子公司填写表格和准备资料。

准备工作一：召开沟通说明会（目标、长短期、角色、时间、结果、项目进度）

准备工作二：填写员工发展档案（个人基本信息、上级对下级的评价（能力、业绩、潜力、九宫格位置、优劣势及待发展项、其他如离职、调动等）、个人发展计划）

准备工作三：提前思考岗位继任计划（把高潜力人才作为首选的继任者候选人，考虑继任周期，考虑未来组织战略发展的需要，构建整个组织的继任计划图）。

驱动中国企业家领导力发展的主要有七项关键经历：扭转局面、错误和失败、职位扩展和升职、新任务、早期经历、组织变革、典范人物。缺乏必要的工作经验类型更容易阻碍高潜力的员工获得相应职位的晋升。

准备工作四：对组织的整体情况进行盘点

组织盘点是根据业务战略核查现有组织结构，组织效率，发现组织中的关键问题，为未来所期望的组织结构制定行动计划。对组织结构的盘点本质上是实现从“战略”到“组织能力”的分解（职责分工、人效、关键岗位能力要求与现状、业绩、竞争力、效率、氛围、人才梯队）

准备工作五：制订改善的行动计划（6-12个月，SMART）

准备工作六：管理者完成所有汇报材料的撰写

（二）开好人才盘点会

1、会议日程，制订会议时间表及组织会议并促进会议的召开。常见议题有上一年度人才盘点行动计划完成情况、目前组织结构以及调整规划、重点关键岗位人才盘点、继任者计划、高潜力员工盘点及个人发展计划、预计未来新增关键岗位需求、未来组织和人员调整计划。

2、会议原则，客观、开放、倾听、保密、高效，重点在能力、业绩和行为方面，而非个性和态度方面。

3、会议促动，自信，澄清议程和原则，提出挑战性问题，控制进度，保证评价达成一致，举例，记录并跟进会议结果。

（三）人才盘点的后续跟进

1、协助部门负责人修订行动计划

2、盘点结果反馈

3、协助部门负责人制订高潜力人才的个人发展计划：制定发展目标，明确行动类型，确定发展行动（721）。

人才盘点

（四）盘点结果的进一步应用

选拔配置、绩效管理、薪酬激励、人才规划、培训发展、职业规划。

（五）盘点效果的跟踪与评估

                第六章 培养杰出继任者

（一）有效识别需求

1、基层管理者的角色主要是任务管理或战术执行；中层管理者主要扮演战略执行的角色，他们的工作重点在于各项政策在本地的应用—把职能部门的政策转变为行动。高层管理者主要扮演战略整合与战略制定的角色。

2、正职与副职

3、前端与后端：对领导角色的准确认知是成为优秀领导者必须完成的修炼。领导过程与领导结果之间的互动，则能够强化对角色的正确认知。帮助管理者加速建立这个循环，是培养管理者的基本出发点，也是领导者培养的根本需求。

领导力发展循环

管理者在一个岗位上的发展划分为三个阶段：新任期、在岗期和提升期。在新任期，管理者需要快速“转身”；在在岗期，要培养他们更加熟练地应用复杂的管理技能；在提升期，需要设计具有挑战性的项目来考察、培养他们对未来更高岗位的适应能力。

（二）推动领导行为转变

1、时间：领导者行为改变是一个长期的过程（认清改变的对象；了解大脑的工作方式）

2、模式：让领导者行为转变的组织视角（触发意识、提升技能、持续推动）

准确认知自我是改变自己领导行为的基础。要为领导者进行自我洞察提供土壤，要推动领导者寻求自我评价和他人评价之间的差异并深刻反思，寻找真实原因并制订改进方案。

（三）在岗位实践中发展

成年人最有效的学习方式就是实践。

学习金字塔

让员工在岗位上参与发展型任务是保持员工持续成长的有效手段。

设计轮岗方案：1.目标 2.原则3.模式（挑战，评估，支持）。

组织要培养轮岗文化，建立轮岗的制度保证，建立一套完备的知识管理系统和信息系统。

（四）在与他人互动中发展

提供有效反馈和接受纠正性反馈。

教练的角色

教练辅导的步骤：1、前期准备（是否有动力接受辅导）2、技能和绩效的初步讨论3、持续跟进

（五）在学习活动中发展

构建优秀的领导力学习地图需要完成以下三个方面的工作：

1、识别管理者的发展需求

领导力培养需求来源

2、设计适合成人学习的混合式培养项目

TAT培养模型

3、与人才管理体系紧密联系

人才管理整合模型

第二部分 最佳实践

1、GE：Session C

2、联想：OHRP

3、长安汽车：述能会

4、强生：以终为始的人才盘点

5、IBM的人才盘点