《番茄工作法图解》 03中断策略应变和团队
大家好，我是肆意号船员的蔡燕凤，要想让自己做出更好的选择，唯一的方法就是让自己变强。
回顾一下内容，相信我们分享了我们大脑结构的了解，番茄工作法的使用方法和工具。大家还记得是什么流程吗？从计划-执行-评估-应用。通过定义预期结果达成流程，实施该流程，从而对流程进行衡量，找出差距。最后进行差距分析找根源，以图改进。
下面我们要分析的是番茄工作法的中断策略应变和如何应用到团队。
有时候会不会有这样的情况呢？在使用番茄钟的时间内。总会有各种各样的事情打乱，比如朋友约去吃饭，想找你聊天。现在已经知道有这些情况？所以，番茄钟时间内不应该切换活动，也不应该停止，当前活动是无法控制冲动怎么办呢。接下来一起看看，将学习如何以合理有效的方式处理他们。
中断是常态。使用番茄钟内，由于不断被迫花精力接收新信息，会导致活动无法正常进行，进而增加压力，影响工作成果。
那么，如果有一种策略能有效控制中断，它就可能减少中断的数量，有时候某些情况下，它有助于你继续当前的活动，但不是绝对的。
番茄钟期间的中段有以下两种形式。
第1种是自己造成的内部中断。具体地说，是直觉发送信号，告诉自己去做当前专注活动以外的事情。
第2种是别人造成的外部中断，有人找你咨询或者是请你帮忙，并且等你答复。
接下来我们来了解对于这两类中断番茄工作法都有相应的处理策略。
内部中断：即使20分钟时间很短，但当前工作者还是不可避免的，会惦记其他重要任务，特别是在开始的时候。当我拿起番茄钟开始专注于一项活动，然后我就感觉饿了。然后我想起一个电话要打……这些都是来自内部的本能，要做这些事情显然是打算拖延。
如果在一个番茄钟内，我突然想起要打电话订票。我要不要立即拿电话拨打呢？不。我继续我的流程--遵循番茄工作法。我没有马上打订票电话，而是在今日待办表格下方填写一行，打电话订票。等到番茄钟结束时，我在应对着计划外紧急事件。
然后在今日待办表格右边画了一个记号，这是为了做跟踪。记录中断。
现在我们来看一下出现内部中断时采取的策略，首先接受它，然后记录它，然后立即继续你手头的工作，避免真的被打断。有的人说，我想喝咖啡，那你在番茄钟期间想喝多少都可以，但是只能在番茄钟之间的休息时间续杯。
还有一种情况，某些内部中断是没办法的，比如说，急着去洗手间的时候，就得去。那你去之前看了一下时间，当前距离中断还剩10分钟，那回来后还要继续完成当下的部分吗？那就不行。当前番茄钟就必须作废。他就不能算数了，也不应该画叉，你得启动一个新的番茄钟代替他。
外部中断：除了内部中断，我们的生活还会有来自外部的中断，类似这些情况。比如一位同事跑来问你工作的事，或者是讨论些大众话题，最常见的一种是电子邮件或者是软件叮咚作响，总提醒你有新的信息邮件。所以当你试图完成一个番茄钟工作期间，常常会被这些事打乱，外部中断具有互动性，你需要有一个策略来减少中断。不过，值得强调的是别把番茄工作法当作拒绝帮助同事的理由。这样只会让外部中断变成烦恼。
当外部中断要抢走你的注意力，而你要保护番茄钟，把注意留给所承诺的工作。所以，当电子邮件和电话很容易打扰你，你可以将其关闭。当有人找你面谈，对于你同事来说，你今天答复还是中午答复，结果都是一样的。在对方接受的范围内，建议他尽量往后安排。而不用在当时直接处理，这样做好处多多。
保护番茄钟之后，外部中断应当明确可见。把每遇到一次外部中断，就在今日待办表格填上中所要求所要做的活动。那如果你今天不打算处理这件新增的活动，就把它写入活动清单表格。
最后，增强决心来完成中断之前正在进行番茄钟。
外部中断策略：处理外部中断的策略由以下4部组成。
1，告知：“我手头有事正忙。”
2，协商：“中午在帮你做行吗？”
3，计划：写下活动名称，稍后为她计划未来的番茄钟。
4，答复：按照承诺回电或者答复，不然的话下次别人就没法信任你了。
番茄工作法让我们把重点放在执行上，这意味着我们用忽略系统思考和整体性。
番茄工作法只需要做些简单的表格，开始所需的只是三张表格和一个厨房定时器，因为简单所以灵活，如果换成计算机软件，要修改就麻烦了。
了解到这里，我们一直把番茄工作法视为一种针对个人的时间管理方法，它具有应变能力用途也不限于个人，接下来你可以看到番茄工作法也适用于协作环境，比如说组合，会议或者是团队。
番茄工作法可以用于限制时间的会议。可以在表中列出会议内容，又包括的全部活动，然后给他们优先级排序，接下来由其25分钟番茄钟齐心协力的投入第1项活动。
如果在番茄钟期间，会议议程已经完成，齐心协力试一试过度学习。大家可以回顾成果，尝试改进或者是延伸思路，直到番茄钟响铃。
在通过阅读《番茄工作法图解》后，我就做了一个计划，关于店内开会的一些流程改进。
标题是让会议高效且闭环。
适合任何参与者的会前三问。
1开会/表达的目的是什么？
2有其他更好的方式吗？
3怎么样算达到目的？
每次的结论先行，自上而下。让接收者迅速接收到想表达的重点。
适合组织者，领导者以及个人自省。
我们先认识两个名称，
AAR：（定义）对一件事件的专业性讨论着重于表现标准，对参与者自行发现“发生了什么？为何发生以及如何维护优点并改进缺点。”
下面我分享一下会议的几个重要的点
在期望目标到实际发生中，行动后反思用于复盘会议。
NBA：（定义）下一步最优行动，用于决议会议。
一个完整的NBA，应该包含的5w2h要素。
1what-是什么做？什么工作？
2why-为什么要做？
3who-由谁来做？
4when-何时？
5where-何处？
6how-怎么做。
7how much-多少？什么程度？什么资源？
给所有参与者每个人都清楚知道下一步行动该怎么去做。
任何的会议都有一开始以NBA结束上一次的会议的NBA，就是下一次会议的AAR的素材。
会议时间 各阶段都需要使用番茄钟计算。可以两个番茄钟为阶段，番茄钟结束，休息时间开始。可以有人去洗手间，休息之后，可以决定接下来进行哪项活动，然后再次扭启番茄钟。
每个团队都得确立自己的文化。这里说得文化，意思是“我们的做事方法”。为了促进团队内部沟通，队友之间请教问题可以不计入外部中断。这就相当于在每个番茄钟每允许做两项活动
一，从今日待办表格上选取活动。
二，与工作有关的团队内部沟通。
问问自己。关于团队你们开会用多长时间？两个人搭配工作期间多久休息一次？或者在团队协同工作期间，多久休息一次。哪些类型的工作不适合两人搭配完成，即使有人准备没好你们的会议仍然会开始吗？
