三、用人之道模块8、教育家思维：怎样打造长期稳定的团队学习心得

一、课程回顾：（作者：李希贵，北京十一学校联盟总校校长）

（一）强化对长期目标的认同，激发共建意愿

1、“育人”是一种价值观：

（1）甄选；

（2）划小组织单位：在十一学校，我们让教师可以围绕一个独立的任务或项目，自建小组织，最少六个人，最多几十个人，像语文组、图书组、升学组、年级组等等。相关的人员搭配、任务组配、奖金分配、预算调配，统统组内成员说了算，校长、年级组长完全不会干预；

（3）责权利等边：就是从“利益”着手，让它和“责任”“权力”相等。

2、“利他”是一种品质；

3、想要一直打胜仗，就要让听到炮声的人指挥打仗。

（二）消灭分心事件，引导注意力

1、双向竞聘：在竞聘中，教师可以自由选择自己感兴趣的年级和学科，同时，会把聘用权从校长手里下放到年级组长和部门主管手里，给竞聘者和聘用者提供相互选择的机会；

2、营造盈余：要把双向竞聘的岗位数量设置得比人员数量多一点点，让所有年级、部门面向全校教师开放，确保每位一线教师最终都有会有岗位、都有选择权。

（三）给长期事业制造反馈

1、校友永远都知道这个地方他可以随时用，这根终身关系的纽带就连上了；

2、来办活动的校友，不是某个特定标准挑出来的，每一个校友都有机会把自己各种方面的成功，呈现给在校的师弟师妹，这是育人成果的最好展示；

3、在校生有机会看到各种各样的人生可能性，这本身就是教育；

4、受邀参加活动的来宾，即使不是校友，他也会因此建立对十一学校的认同感。

（四）总结

1、通过甄选，强化团队对长期目标的认同，通过责权利等边，激发大家的共建意愿；

2、通过做减法帮助团队成员消灭分心事件，通过“双向聘任”制度引导注意力；

3、给长期事业制造节点反馈，不断让成果被看见。

二、心得分享：

1、教育家思维所遇到的问题，我有什么解法？

我要做和要我做的不同

万维钢老师在解读史蒂芬·科特勒（Steven Kotler）的《不可能的技艺：巅峰表现入门》（The Art of Impossible: A Peak Performance Primer）一书中说：“如果你做的是别人安排的事，然后别人要考核你，你会想办法刷业绩、刷指标、走捷径、耍小聪明，对付对付就完事了。但如果是你自己想要做的事，你就会兢兢业业地去做好。”

在这一点上，万维钢老师的解读和李希贵校长的做法是高度的相似：强化对长期目标的认同，激发共建意愿。意愿改了，结果往往差距巨大。我曾经主持修订过客服人员的绩效管理办法，之所以修订，是因为客服人员“严重不足”，但是，培养和新增客服人员又面临巨大的成本压力，因此，公司希望人力资源部给出一个合理化建议。

经过半个月的调研，我理清了客服人员短缺的主要原因，提出了“我要做”的设计方案：就是将原来的派单制改进成抢单制。具体操作流程是：一、核定标准工时，每单按标准工时核定标准费用，不论你干的快或者慢，每一单都是按固定的标准工时结算，这样，干的快的自然就拿的多；二、设定截止时间，超出截止时间，公司将按一定的标准扣除标准工时的一部分费用，所以，磨洋工就没有了支撑。

“我要做”方案实施之后，效果惊人，不仅客服人员短缺问题解决了，客服部整体人员还减少了十分之一，而且，客服部员工收入和满意度，都得到了很大的提升。

2、教育家思维所给出的思路，还可以用在哪里？

“育人”是核心

李希贵校长是我非常尊敬的一位教育家，他的《学校如何运转》、《为了自由呼吸的教育》、《面向个体的教育》、《学生第一》等著作，都让我对他超越时代的宏大视角由衷的钦佩，而他脱口而出的金句名言，如“学校是孩子们犯错误的地方，在这里，犯错误的成本最低”、“良好的教育重在过程，成绩是水到渠成的自然结果”、“十一学校是一所以学生为中心的学校”等，都深刻的影响着越来越多追求自我精进的人。

其实，将教育泛化，我们在日常工作中也可以做到“育人”是核心，对于新入职的、新转岗的、新提升的等等各类新人，我们都应该抱着李希贵校长的理念：允许他们犯错、帮助他们成长、注重他们成长的过程，今天我们施以援手，他日我们将收获更多的助手。

独木难成林,一人不为众，只有在生活中时时刻刻以教育家的思维要求自己，不断的“育人”，才会让自己的人生之路越走越宽。