运营管理-阿干老师

现在我在课程， 自己的见解总结一下， 我喜欢写读书笔记， 这样看来更有效的吸收知识。

未来，我们可能会迎来一个「运营为王」的时代。纯粹的产品设计、产品体验、架构已经登峰造极，创新的空间越来越小，产品间同质化程度越来越高，运营的质量与效率成为竞争的关键点。近年来崛起速度最快、竞争最为白热化的行业，如外卖、共享单车，最后比拼的关键能力之一都是运营。 - - （这里拷问自己， 对于未来的变化， 你准备好了吗？你关注运营了吗？我们是否是科学的运营， 还是自然法则地运营）

在我们地眼里， 运营是什么样的？我们是否真的了解了运营的含义？

一、运营是什么？

二、运营容易走入哪些误区？我们是否也在同一个地方撞板

三、如何理解科学运营？ 它有具备什么条件？

企业作为这个组织社会资源的主要的一个形态， 公司的本质还是组织资源， 例如人口， 土地， 资金， 把社会最基本的资源在我这个企业的范围内把它综合利用， 去贡献更大的价值， 企业办的好， 因为这些资源在你的组织架构内创造的价值高于同行， 或者高于社会的平均价值， 反之企业干的不好， 就是资源在你手上被浪费了， 低于同行所创造的价值。 ( 这句话很文艺，但说出了重点）

科技技术是第一生产力， 代表我们进入了一个不连续的状态，指数发展阶段。 就是随着科技的进步，我们一个企业变成超级大体量的企业， 需要的时间越来越短了， 从宝洁的180年到腾讯只用了16年。

何为运营？ 和战略又有什么的不一样？

战略- 做正确的事， 解决什么问题？问题越大， 你的价值越大。  提供多少附加值？ 壁垒事什么？ 我不仅能挣钱， 而且我能持续地挣钱。 三个条件都满足， 你就能持续挣到钱。

战略不是核心竞争力。记住这句话

运营 - 正确地做事， 实现战略。  设定目标， 组织架构， 运营管控。

大家做企业， 一定要抛弃一个幻想， 我找到一个机会， 我特别聪明， 或者因为我有资源， 我认识某些人， 所以这个机会是我地， 我就成了， 阿甘认为短期是一个机会， 长期来讲不成立， 还是要关注企业本身， 把自己放到大海里面， 面对千千万万的消费者。 而不是依赖某一个人， 某一段关系。

运营六大常见病：

·没有战略路径分解，没有科学、清晰和准确的目标。 - - - 的确如此 那我们该如何做？

eg :泰塔尼克号， 战略， 我要成为横跨大西洋最快最豪华的轮船。 - 这是战略和愿景， 其实做人， 职业生涯也一样， 我们的愿景是什么， 它最后失败了为甚？失败在它战略分析。 假如航程10天， 我要成为最快的， 我每天走多少， 我白天什么路段， 开多少公里， 而不是大晚上开足马力。  我们的职业生涯上， 我们的对标是谁？如果分解每个目标， 如何实现每个目标。

eg, 4分钟如何打破一英里， 把每一英里速度多少。 科学地分解目标很重要。

·没用科学手段和方法去理解生意，凭经验、拍脑袋  - - - 很多土老板也是这样

eg, 开办口罩厂， 开办熔喷布， 没有数据， 对整个大环境， 各国的风俗的误判， 导致大损失。 其实同样的道理已经在家具上得到经验， 例如这里豪华的轻奢系列很难出口日本， 为什么， 日本睡地板的， 普通的日本家庭很少家具， 而且老龄化， 让他们对这种大件家具的需要更低。 但很多拍脑袋的老板都认为世界的人都和中国人一样， 抢购口罩， 都会对熔喷布有井喷似的需求。 人就是如此的有趣， 每个人的认知和世界观都不一样， 导致对疫情的防空意识都不一样。

  如果再遇到一次这样的事件， 有能力的企业该如何？去追这场风吗？不是， 耐心一点， 再等等， 看看各国政府的政策， 看看人民群众的反应和需求。

·组织架构不合理，用软件去解决硬件问题 - - - 说地就是我们， 那又该如何打造合理， 高效地组织架构

·不关注各业务单元的价值和效率，整体效率低下

eg :我干着干着， 业务大了， 设立了平面设计部门，而不再外包， 到底是公司内部设立这部分， 效率高， 还是外包效率更高， 这种摊大饼的行为， 理论上降低了交易成本， 但同时带来了另外一个成本， 因为他的工作量不是饱满的， 如果企业对这种需求是波动性的，你的波动越厉害， 整个资料越浪费。

eg , 在这方面做得很好的有可口可乐公司， 可口可乐的广告可以养活好多广告公司， 他们也曾经请人调查过是否要成立自己的广告公司， 最后的决定是， 不成立。

  饮料界的巨头都不开立自己的广告公司， 更何况我们。。。。。。

·重消费端、轻供给侧，对经济大周期缺乏认识 

20年前是- 马上创业， 生产

  现在是- 供给侧 - 提出工匠精神。 不要动不动就去学别人补贴， 专注自己的专长。

·没掌握科学的管理方法，凭本能和直觉带团队 - - -

以前靠喝酒，

很多自然法则的老板的确是这样干的？ 请各位读者， 问问自己是否也有这样的问题。

  资讯和知识的区别：资讯 - - 帮你度过一些无聊的时间。 满足了你一些好奇心， 但是你看过这些资讯之后， 你对这个世界的认知不会因为这个而有任何的变化。

  知识- - 学习往往是累的， 理解起来困难， 当你觉得吃力的时候， 代表着你和作者在交互的过程， 代表着你对这件事的认知不如他。你要努力追上去。 

我是在了解资讯， 还是我在加深对整个世界的认知？请问我们每天在刷朋友圈， 在刷抖音的时候， 是前者还是后者呢？ 我们的人生能否曾经多一点独立思考的时间。

何为科学运营？

·有科学精神、勇气和基本素养的核心团队，用科技手段和科学方法论，去经营一家企业科学精神：理性、实证、质疑，不断探索未知的边界科学素养：世界观、科学常识，独立思考

科技手段：比如IT技术和应用 - -拉斯维加斯的赌场邀请了哈佛量化教授， 拉斯维加斯认为之所有赌博行业做得好， 因为比其他地方得赔率高，更厚道， 但客户的认知却是我来这里都是输钱的。

你的经营理念和用户的认知有差异， 这是偶然的， 还是常态。

实验证明， 客户要玩4000次才发现哪台老虎机赔率高，

如果是这样， 代表了你的钱花在了客户感觉不到的地方。

只有传统企业和科技企业的区别 ， 赌场5000个人面识别器， 你还没进场， 只是路过， 你的数据都已经了解被上传到，而特别招待那些大客户， 给他们开一张票说免房费， 免午饭， 让客户觉得自己非常不一样。

  赌场VS酒店：这就是科技企业， 但东南亚那高级的酒店却每天要求填写资料， 这就是一个传统企业， 根本没有考虑过如何提高客户的体验感， 如何让客户加入你的会员， 绑定客户， 只依赖携程这类平台去给你卖房间。 心塞， 其实别人的缺点就是我们的去填补它空位的好时机

科学方法论：解构-观测-对标-学习-重构 - - -我们是这样子得吗？底层逻辑给了我们， 我们在执行得过程中，可以不断地参考这个路线， 我们是这样做了吗？

·互联网思维只是科学运营的极片面阐述......

· 。

科学运营3步法 ：

1 科技手段和科学方法理解生意， 设定目标

2 科学地组织架构

3 建设“数据+团队”的高效运营体系。  绿景，你们建立数据化了吗？ 拉夫美特 你们， 数字化了吗？

科学运营 理解生意&设定目标

1 美团如何开站， 农业社会， 工业社会， 然后进入了服务业社会。

这个市场存在规模效应和边际效应的。 我们的市场也是这样吗？这意味着你要全国弄得好， 才能真正赢。

二， 我资源有限， 如何布局， 这里存在着一个普通的互联网规律， 721 ， 第一名占70%， 吃香喝辣的， 占20%苦苦挣扎， 占10 %， 准备退市。 如果具备网络效应， 边际效应， 就有这个。

它分析了， 不能把大量资金烧在北上广深这些大城市， 因为烧不出一个所以然来， 在这个超级城市做出一个前4就可以了， 从二级城市烧， 把名气和成绩从二级城市做起， 这里有点毛主席的干法， - 农村包围城市。

  分析市场的特征， 分析你的对手的下一步。 哪些城市是跑马拉松长期比赛， 那些事中短跑， 哪些是短跑？一线城市对手放了重兵， 必争之地，没有那么多资源去烧， 而小城市不用去打，因为对手要是倒闭， 一定是先从小城市开始关站。

  所以他们只开了70多个站， 这个就很好玩， 和打战一样，充满了乐趣。

田忌赛马， 看来读点国学还是有用的。

1 省会城市的成功让我有利润， 有现金流支撑我持续发展。

2 其他小城市， 对方挂掉了， 但他给你培育了市场， 他离场了， 他去填补市场的空白。

说到底就是资源配置的问题。 这里提问， 绿景就是打大城市， 三旧改造， 这条战略， 方针很好。

这里有一段话很值得学习的：我们不是这个星球上最聪明的人， 我们的想法和做法肯定有人想过， 做过， 为什么做不好呢？为什么不能突围呢？  t

2 美团如何补贴 补贴用户， 一补贴， 你就来看， 但补贴要是停了， 客户就不来了， 美团反过来， 补贴商家， 我花钱买来的流水是没有价值的， 核心是供给断， 占领好好的供给，

eg： 北京的餐饮12000家， 重要的是2000家， 我把这2000家所有额度拿下来， 单独给我美团， 有且仅有。

3 美团怎么要毛利 - - 如果一个企业拿不到毛利， 说明了什么？说明你会死， 毫无疑问， 更重要的说明了你该死， 不要忘了， 企业的本质是创造价值， 上岸， 赚钱， 我们要搞明白我们这件事有没有价值？如果说我们努力做了， 我们挣不到钱， 2种可能1 这件事没有价值，2  你学艺不精。 如果挣不到钱， 社会不认可你的价值。

  行业和行业， 城市和城市的不一样， 那如何拿到那4%。 先把全国分区， 再分析每个行业， 和你在这个行业的地位份额有关， 不能一刀切。 看， 又回到马克思注意， 邓小平理论， 不能一刀切， 要按具体城市， 具体分析。

4 美团的早会 - - 量化达到一定量， 就会发生质变， 你看， 又是马克思主义。 每天早会， 25个数据， （其实这里暗示了我们要数据化， 科技化管理， 一些数据出现是否有周期性， 为什么出现这样的数据， 绿景可以学习这一块。 拉夫美特也可以学习这块）

  你在什么层面理解你的业务， 如果说我的竞争对手是一个月看一次月报， 一周开一次会， 我是每天开， 每天看， 我对这件事的认知， 反应速度， 一定超过对方。

  科学地理解你的生意， 科学地制定目标。

量化分析

一个科学方法论的基础- - 我们不是这个星球上最聪明的，也不是这星球上最努力， 最关键的是我们不是这个星球上第一批干这件事的人， 宠物用品中国只有15年的历史， 但零售有了100年的历史， 向历史学习， 对标的是谁。

  把业务外壳脱掉， 看本质上这件事谁做得更早， 谁做得最好。 - 学习对象， 模仿对象。

重构 -