《如何带好一个团队》读书笔记

一、用“心理契约”管理你的下属

1、 心理契约，是当一个人加入到一个组织的时候，他对于组织能够给他什么，他需要付出什么，是有一个预期的。人们会基于预期进行盘算，这种盘算是在每个人心里进行的，虽然并不像劳动合同那样明确说出来。但这也是一种“交换协议”，这种交换协议，就叫心理契约。

2、 一个人工作是不是投入，是不是决定离职，主要是由“心理契约”决定的。这种上下级关系，也叫“用交易代替管理”。如果员工能够看到，他其实是在为自己的需求工作，而不是被动地为公司的要求工作，也就不会有“当一天和尚撞一天钟”的心态，你也不用每天盯着他是不是迟到、偷懒。你不用“管”他，他自己会主动工作。

3、要建立有效的“心理契约”，你需要让三类信息传导通畅：

1）、了解下属想要什么

你的下属对自己职业规划有哪些打算？目前的工作符不符合他的职业发展目标？他是不是希望转行业，还是希望换岗位？你怎么帮他把目标和现在的工作结合起来？

2）、让下属看见公司能给他带来什么

上级能打的牌是非常多的，比如，提供成长的机会，不管是培训、交流，还是更有吸引力的项目，你比下属更清楚公司的资源，你需要让下属知道他有机会得到什么。

3）、让下属清楚你对他的期望是什么

你要非常清楚地告诉下属，他的岗位责任和岗位意义，而不是只会给他“布置任务”

4、想要建立有效的“心理契约”，补充3点注意事项。

1）、心理契约的形成，是一个循序渐进的过程。一方面，你和下属的信任感，是逐步建立起来的；另外一方面，公司和人都在发展，双方的需求不是一成不变的。所以，不要着急，要持续地去关注。

2）、作为上级，你在心理契约的磨合过程中，要采取主动的姿态。你要在每一次沟通机会中，主动地去了解和关心下属。让下属感觉到他是公司的资产。

3）、要管理下属的预期。对于不切实际的心理预期，你要在第一时间，就明确地告诉他，不行。告诉得越早，越是负责任的表现。

二、如何有效培训下属

1、 第一个动作，“我说你听”。也就是口头指导。这一步的关键是交代到位，你可以遵循三个步骤来把事情交代清楚：是什么、为什么、怎么做。

2、 第二个动作，“你说我听”。一方面，很多你认为是常识的经验和技能，对于新人来说，不是马上就能搞清楚；另一方面，下属如果有不懂的地方，可能害怕你说他笨，不敢主动去问。

3、 第三个动作，是“我做你看”。也就是亲身示范，大部分稍微复杂一些的任务，在下属刚接触的时候，你需要给他亲身示范。示范的重点是保证下属看得清楚、学得到，所以你应该遵守严格的流程和步骤，让下属学到良好的工作习惯。这一步，追求的是可复制的工作方法，而不是你自己觉得怎么方便就怎么来

4、 第四个动作，“你做我看”，是跟着下属去工作，在他身边进行观察，过后进行反馈。这个过程中，你得提醒自己不要陷入两种状态：

一种是“控制欲”太强，在观察下属做事的时候，总忍不住打断他们。你需要做的，是记录下问题，事后再反馈。有的时候，你得找机会，让下属狠狠地“失败”一次，摔个跟头才记得牢。

另一种是“心太软”，比如工作流程有五个步骤，下属跳过了一步，结果好像也没出什么问题，所以就过去了。但正确的做法是你一定要指出来，让他重新按照五个步骤走一遍。

华为老总任正非的观点：先僵化、后优化、再固化。特别是新员工，先不要想如何创新，而是先把流程、操作步骤，老老实实地走一遍。观察了之后，你再开始针对他的完成情况，进行一次反馈。

三、提问：和下属谈心的技术

1、当你和下属谈心的时候，你只要抓住这五个疑问句，基本上就可以很轻松地驾驭谈话。这五个句式分别是：

1） 发生了什么事？去确认信息的真实性和准确性

2） 你怎么看？

3） 你都试了哪些办法？

4） 你需要哪些帮助？

5） 还有吗？

2、跟下属谈心，还有三个注意事项：

首先，注意气氛，毕竟是在谈心，而不是审问。

你可以在对方回答完后，简单地重复，然后再提问。比如“你刚才提到了这些这些，我还想了解这些这些”。

另外，你和下属，也不要面对面坐，而是可以呈90度，双方侧对着坐，甚至可以一起出去走走，边走边说，避免紧张感。

其次，保持好奇心，不要过早做评判。

作为上级，很多时候，你是在帮助下属找答案，而不是把你的答案扔给他。

再次，注意，谈心的产出，是行动和结果。

光感动，没行动，一点用都没有。所以，在和下属谈心的时候，你可以鼓励他畅所欲言，但是，谈完之后，必须要有下一步行动计划，并且督促他去做。

四、打造一支高效运转的团队

1、“通过事去管人”，在团队建立起一种“结果导向”的绩效文化；

结合公司的战略和整体激励机制，给你的团队设定出一个个阶段性的总体目标。有了总体目标后，就要把任务合理拆分到每个人身上。

一个大原则是，你要派你的精兵强将，也就是能力强、态度积极的下属，去负责你的关键任务、关键区域、关键客户。好地种好粮，讲的就是这个道理。未来升职加薪的机会，也要相应地向他们倾斜

2、“通过人来管事”，关注每个成员的成就感和归属感。

从下属自身出发，抓两个主要问题：一是下属做的事情是不是让他有成就感，二是下属对这个组织有没有归属感。

3、最后，如果你空降到一个新团队，请精心准备你的施政演讲。

第一部分，是关于你个人的职场经历和生活介绍。

目的是通过了解建立信任，这个部分不需要太严肃，你可以分享自己职业生涯里有意思的故事，也可以多放一些生活中的照片，拉近你和下属的距离。

第二部分，是你的管理风格。

我建议你开诚布公地告诉下属们，你最希望的工作方式、最欣赏的下属品质，还有你绝对不能容忍的价值观底线，也就是规矩，相当于把丑话说在前面。说这些，都是为了降低你和你下属的沟通成本，不要让他们去把时间、精力花在揣测你的心思上。

第三部分，是你的工作方向。

你准备怎么带领团队开展工作？尤其是告诉大家，你和前任有哪些相同和不同的做法。

需要提醒你注意的是，定了规矩，就要执行。我们知道，每个团队也是有惯性的。如果你想比你的前任做得更好，你肯定要对原有工作方式进行调整。当然，我不建议你一上来就“新官上任三把火”，这样容易引起下属的反弹。

五、成为受人信赖的上司的自我修炼

通过控制负面情绪、传播正面情绪，进行情绪管理；

要养成跟下属“坦诚沟通”的好习惯；

建立信任的三条军规，分别是“和你的上级保持一致”“不要把责任甩给下属”和“及时肯定下属”。

最后，你还可以主动找你的下属要反馈，给自己“照照镜子”。

六、艰难但必须学会的谈话

1、对于有升职加薪需求的下属，你要转变思路，积极鼓励他这种追求进步的行为，并且进行相应的争取和期望值管理。

正确应对方式应该是，首先你需要判断，下属的能力，可以胜任更高的挑战吗？如果你评估他还差一些火候，那也应该实话实说。坦诚地指出他目前能力和更高级别的要求之间的差距。

如果你认为他有这样的潜力，而且在不远的未来，公司就有这样的升职加薪窗口，那么，你需要和下属提出更高的要求，让他能够在竞争中有拿得出手的业绩。

2、 对于想离开的下属，你要穷尽他的离职原因，在找到真正的主要原因后，再有的放矢。

第一步，你得先穷尽他离职的原因

第二步，你需要判断在这些原因中究竟哪一个是主要原因。

第三步，你还需要一个确认的动作，反过来问他：“如果这个原因解决了，是不是就不打算离开了？”

1、 对于业绩不好的员工，你应该调整心态，敢于采取行动，在建立共识的基础上解决问题。

首先是心态关，你需要明白，早点让不合适的员工离开，反而对双方都是好事。

其次在行动上，“劝退”不应该只发生在最后一刻，而是每一次和下属在做业绩回顾的时候，就要谈。你需要非常具体地指出，下属在工作中无论是能力，还是态度上有哪些具体的不足。

最后在沟通上，你需要通过建立共识，让对方认可你的决定

七、年度和季度计划回顾：让心理契约落地

一张《个人发展计划表》它由四个部分组成，分别是：

1、 “工作回顾”部分，你要注意下属在组织发展方面的贡献；

2、“个人优势、机会点分析”部分，帮助下属，通过具体的案例，挖掘自己的优势；

3、“探索职业兴趣”部分，建议上级和下属，建立起任期的概念，把眼光放到一个合适的时间维度里；职业兴趣需要考虑的因素主要包括：岗位、职级、薪资、工作地点、行业等，你可以就每个方面让你的下属回答他的期望和目标，但最后还得让他对上面这些方面，进行强制排序。这样能帮助下属和你了解他最想要的是什么。

4、“下一步行动计划”部分，你需要在谈话的基础上形成行动计划。

1） 、有时候期望管理也是很必要的。

2） 、正式的沟通要有仪式感，包括书写的详细完整、谈话场合和时机的选取。

3） 、你要少说、多听、多问。