重新设计、更新设计

【ZhaoWu分享】

创新的价值来源于三个方面：创意过程——构思出大量高质量的创意；遴选过程——遴选最佳创意是一门艺术，也是一门科学；执行过程——执行所选创意并使之进入市场。正如我们将会了解到的那样，在服务设计中，这些过程之间的界限很模糊，但是单独研究每一个过程都会十分受益。
因为各个组织都会有眼睛向内和官僚主义的倾向，它们对客户的理解通常都很肤浅，只会围绕着该组织认为重要的东西去推动创新。波士顿大学的安迪·博因顿表示：“想要创造价值，必须了解客户的生活，无论是B2B客户还是B2C客户。” 要做到这一点，需要设计一种方法，将客户融入每个创新领域。
创意过程。思维能力与创意能力不同。尽管头脑风暴很有趣，但是它混淆了这两者的关系，因此不会带来任何结果。如附录中详细描述的那样，服务流程图是一款强大的工具，可以提高创意的数量和质量。流程图提醒我们，有价值的创意会出现在价值链的任何接触点、任何地方。你的服务流程图就变成了一个一览表：在流程的这个阶段，我们可以把什么做得更新、更好？哪些新技术可以改变我们在那里所做的工作？要考虑质量，因为质量能帮助你发现机会，以提高或拓展价值主张。可以做些什么新的事情来给客户带来欣喜？如何加强关键客户互动？会在哪里出现差错，从而耗费客户精力，或者造成不良后果？
此外，服务流程图还可以让你跳到局外，来审视一下服务流程。换句话说，你不仅可以思考一下你所知道的良好或不良后果，还可以思考一下这些后果会是什么样子。一家连锁酒店与萨凡纳艺术与设计学院服务设计系主任维克托·埃尔莫里接洽，商讨重新设计酒店大堂的事宜。
埃尔莫里问道：“但是从哪里开始算是大堂呢？”（这是一个非常现实的问题。）“酒店的首席执行官说，‘从开门的地方算起’。酒店的服务副总裁说，‘从门童迎接客人的地方算起’。还有人说，‘从服务生打开出租车车门的地方算起’。或许，应该从一个街区之外，我第一次看到酒店标志的地方算起？”
20世纪90年代末，美国国家铁路客运公司（Amtrak）要求IDEO设计公司为即将推出的高速阿西乐（Acela）特快列车设计座位。当时，IDEO公司主要以产品设计而闻名，但这项任务开始引发他们的思考。
IDEO首席执行官蒂姆·布朗回忆道：“我们意识到（并告诉他们说），‘没错，我们可以设计座位，但是你们真正销售的却是旅行’。”IDEO团队制定了一个整体服务流程，该流程共分九个步骤，从客户有乘车的想法，直到客户走下列车。
遴选过程。服务设计极大地改进了创意选择，因为设计思维从同理心开始，设身处地地为客户着想，去了解客户的想法和需求，尤其是那些客户无法表达的想法和需求。“消费者并没有义务知道自己想要什么。”这是史蒂夫·乔布斯的名言，他说，“必须从客户体验出发，然后再回归到技术问题上来。” 思略特公司历时十年的一项研究证明了乔布斯的说法：探索尚无法满足的客户需求，并率先采取行动解决这些问题的创新公司，会比那些主要依赖新技术或单纯去适应趋势的公司做得更好。
根据思略特公司的说法，这些“需求探索者会鼓励其客户、供应商、竞争对手和其他行业来探讨新理念，并优先考虑直接来自消费者/客户的见解，优先尝试在企业范围内发布这些主张”。这样一来，公司不必全力以赴地进行开放式创新，就可以收获很多好处。在中等市场，有些公司将创新限制在一个封闭、专注的团队中，限制新想法的流动，这些公司的表现明显不如另外一些公司，因为后者鼓励广泛的内部参与，也欢迎来自市场及客户的见解。
执行过程。创新理念的商业化程度在不同的服务公司有所差异。这是因为价值链的任何环节都可以产生服务创新；销售人员的新工具和万维网上的新门户网站会和新服务产品一样强大。在管理创新项目时，熟悉的阶段关卡流程可能会毫无意义。在制造业中运作良好的财务测试（投资回报率、实物期权价值等）在资本成本很低（无须重新建设工厂）以及除了编写、测试和上传新代码之外无须其他生产成本的情况下可能毫无意义，尽管某些服务重新设计的资本高度密集。
一般来讲，改进服务设计会非常简单，就像更改电话系统上的自动提示一样简单。这是个好消息；但坏消息是，每个职能部门的主管和每个业务部门都可能会急于创新，从而使一致性变得更加重要，也更加难以实现。