警惕《把信送给加西亚》式执行力

十几年前，《把信送给加西亚》曾经风靡全中国，被作为管理学的著作解读，很多国家机关、企事业单位都组织员工进行学习，以此期待员工也有如此 “强悍”的执行力。书中主要讲述的内容是：

在19世纪的美西战争中，一个“把信送给加西亚”的传奇故事，美方有一封具有战略意义的书信，急需送到盟军古巴将领加西亚的手中，可是加西亚在丛林中作战，没有人知道他在什么地方。这时，一名年轻中尉（安德鲁.罗文）挺身而出，他不讲任何条件，历尽险难，徒步三周后，走过危机四伏的战场，以他绝对的忠诚、责任感和创造奇迹的主动性，完成了这件“不可能的任务”，把信送给了加西亚。

作为老板，当然希望拥有像安德鲁.罗文这样的好员工，只要把任务部署下去，自己就可以高枕无忧了，员工会克服万难，无条件，以超常的主动性完成工作。但仔细想想，这现实吗？如果你现在正好是一名员工，你做得到吗？你有这么强的执行力吗？我可以告诉你，我做不到，天底下哪有这等美事。所以这本书只是昙花一现，现在基本没有人读了，但是对于员工执行力的渴求和误解，却还会出现在今天的办公室里。

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一家企业推行执行力/担责文化，一是担责对一家企业来说很重要，二也说明这家企业缺少担责。但推行下来，结果往往适得其反，员工反而更加害怕担责了，我曾经在这样的公司工作过，是很好的例证。

公司把担责挂在了领导的嘴上，贴在墙上，写在邮件里。但除此外，公司并没有对担责做相应的制度和文化建设，管理者也没有率身垂范，却妄想打造一个强执力的团队，以至于日常工作中常有很多“太美”的画面：

01 一个积极主动，且有能力的员工站出来，要主动承担工作责任，但发现与该工作相关的其他协作人员却退缩了回去，而不是与他呼应，积极配合。

02 作为领导者，当工作出现问题后，第一时间想到的是归责于自己的下属。常看到的画面是，主管领导与协同部门领导一起，责备自己下属办事不力。

03 在会上争吵，领导常用的话是：“总之，这个事情我交代给你了，你无论如何也要想办法实现。”事实上，这个要求已经超出了现实的可能，员工也没有完成该工作所需要的资源。

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老板或者领导，幻想着出去打球，吃饭应酬，或在办公室喝喝茶，员工就会主动担责，有强大的执行力，那是不现实的。在中国的企业里，不存在独立于老板个人风格的企业文化，公司文化就是“老板文化”。所以当领导者意识到“用于担责”这个概念后，要通过一系列的手段，才能把这个概念变成组织的文化，而不是嘴上说说，墙上糊糊，邮件上写写。

那么如何有效建设担责的组织文化呢？ 如下8条清单可供参考：

01 选择具有“担责”意识的人担任骨干。让工作积极主动，且有能力的人冲在前线，起到模范的作用。

02 给担责者，设置对应的薪酬或物质奖励，对担责事迹进行宣传，鼓励更多的人乐于担责。

03 给担责者足够的工作空间，让他有更多的机会可以自己做判断，自己决策，自己的事情尽量自己说了算，这样会不断激发一个人的主动性和创造力。

04 给担责者更多的资源和协助，担责需要勇气，更需要责任落地所需要的资源，组织需要有适当的制度和文化准备，以支撑担责者。

05 领导者要深入到运营层面，正视工作困难，遇事与员工站在一起，并协助员工解决，当领导者不是简单地布置任务，更不是往员工身上推卸责任。

06 当出现问题后，告诉大家第一反应不是要推卸责任，而是正视问题，并寻求解决方法。遇到问题时，第一反应是推卸责任，这是人的本能反应，要通过实际的演练，帮助下属摆脱这个本能。

07 当出现问题时，也要分清轻重缓急，不是任何问题都需要第一时间处理的。对应暂时无法解决的问题，要坦诚说明；对于老大难问题，要懂得借用资源，合力突破。

08 把握好解决问题的时机，如果该问题当下解决的时机还未成熟，可以采用搁置的方式，有智慧地处理。如邓小平为钓鱼岛问题出“搁置争议、共同开发”的模式。