为什么你的公司做不好绩效管理

    绩效管理是企业管理中非常重要的内容，企业到一定阶段都会考核，谁都粗略的知道多劳多得的道理，但是能做好绩效管理的很少，大部分的结果都是不如意的，甚至是让老板崩溃的。

首先，公司老板对于绩效管理的认知很重要，很多老板希望绩效管理是紧窟咒，是一条鞭子，喜欢以此来评判和处罚员工，希望在重压之下员工努力干活，遗憾的是员工不是牛啊，员工会反抗啊，会有很多理由给自己解释，产品不好啊市场行业不好啊队友不给力啊等等，很多理由听起来还是蛮有道理的，一些市场竞争力强的员工更是直接离职走人，留下的很多都是干不了什么成果的人任由公司折腾；可能老板会说我也有奖励制度啊，我也会奖励优秀啊，然后事实上在员工看来你所给的奖励根本是微不足道的，根本就没有动力。当企业把绩效管理作为控制员工的工具的时候，其实就把员工放到了对立面，结果必然是两败俱伤的。

正确的做法是绩效管理是工作复盘，是帮助员工改善的工具，是公司和员工追求双赢所必须做的流程，当然可以跟奖金和加薪挂钩，但是也建议不能完全金钱化，金钱也不是万能的，很多调查表明，精神上的认可比物质上的激励更能促进员工努力工作，一个积极上进、有成就感的工作环境才是留住员工的根本。

其次，绩效管理要敢于打破过去的利益平衡关系，历史上最有名的绩效管理是商鞅变法，其实当时在各个诸侯国之间都存在变法，本质就是绩效激励，增加国家财富，提高军队战斗力，在残酷的兼并战争中存活下来，大部分变化都会奖励农耕，鼓励开荒和生孩子，对于战斗中作战勇敢的升职其中很重要的一条是贵族子弟没有军功，后代取消爵禄。

改革的压力下商鞅被车裂，不过所幸的是变法政策得到执行。

由此可见企业绩效改革也一样，必然损害到一些人的利益，尤其是一些有过功劳的老部门老员工的利益，整个时候公司的老板是否有决心的支持很重要，能不能忍受阵痛，能不能力挺改革者决定着改革能否持续推进。往往一家公司开始是靠情感推着走，到了一定阶段老板发现有一些人没有那么卖力就会推动绩效，一些浑水摸鱼的人的就感受到了压力，安逸的人混不下去了，所以绩效整体上的狼性和包容度一定要找到一个平衡点，不要走极端逼得大家都活不下去了，或者把经营的风险都转移到员工身上，我建议在业务不稳定的情况下先不要考核，考核的前期还是重在奖励上，让一部分先能够吃上肉，建立了信任感，再腾出手来治理落后分子。

对于绩效改革推进者来说，除了专业绩效之外，如何得到老板支持，如果搞定复杂的人际关系是关键，搞不好自己先牺牲了。

再次，绩效指标导向的科学性，你的指标设置是否科学决定着员工是不是向你的方向去努力，举个例子U23政策，每场比赛23岁以下球员上场的人数不少于3个，这样就导致有的球队首发上一个球员，然后3分钟就换下，另外两个U23指标等到快结束的时候换上去，表面上看满足了足协的要求，实际上达不到锻炼年轻球员的目的，球员水平的提高需要保证上场的时间而不是次数，如果保证U23球员上场时间不低于90分钟，那么必然有一些球员得到了锻炼。从考核的角度来看，足协的绩效指标就出现了很多的问题。

再比如说公司里面考核行政职能类岗位，很多都是要求在规定的时间提交报表数据，不能出现纰漏，那么得到的结果是报表做的很认真，但是做事越来越保守了，害怕犯错，不敢拿主意，对员工的服务是越少越好，因为做的越少发错的概率越低啊。

在这里我就想到了OKR,目标与关键结果，我们的目标是什么，推演一下如果要达到这个目标，关键的成果是什么呢？就把考核指标落实到了可以看得见摸得着的事情上了。指标一定要有挑战性，对于创新中的错误要给与包容，否则公司在考核面前越来越保守，最终受害的还是公司。

所以在做绩效考核前一定要做好工作分析，明确每个部门每个岗位对于公司的产出和价值之所在，我们看得到的是员工做了什么，然后背后这个岗位的价值是什么一定要想清楚，比如说一个领导老是去干员工的活，表面看没什么问题但是说到绩效产出，那就是对不起公司支付的那一份工资了。