大师兄的信息化项目管理学习笔记（二十六）：项目进度管理（五）

大师兄的信息化项目管理学习笔记（二十五）：项目进度管理（四）
大师兄的信息化项目管理学习笔记（二十七）：项目进度管理（六）

五、估算活动持续时间

1. 关于估算活动持续时间

• 估算活动持续时间，是根据资源估算的结果，估算完成单项互动所需工作时段数。
• 作用是确定完成每个互动所需花费的时间量。
• 需要在整个项目期间开展。
• 依据的信息包括：

• 工作范围
• 所需资源类型与技能水平
• 估算的资源数量
• 资源日历

• 可能影响的其他因素：

• 持续时间受到的约束
• 相关人力投入
• 资源类型（如固定持续时间、固定人力投入或工作、固定资源数量）
• 所采用的的进度网络分析技术

• 应该由最熟悉具体活动的个人或小组进行持续时间的估算，并且估算是渐进明细的。

2. ITTO

输入	工具与技术	输出
1. 项目管理计划 - 进度管理计划 - 范围基准 2. 项目文件 - 活动属性 - 活动清单 - 假设日志 - 里程碑清单 - 项目团队派工单 - 资源分解结构 - 资源日历 - 资源需求 - 风险登记册 3. 事业环境因素 4. 组织过程资产	1. 专家判断 2. 类比估算 3. 参数估算 4. 三点估算 5. 自下而上估算 6. 数据分析 - 备选方案分析 - 储备分析 7. 决策 8. 会议	1. 持续时间估算 2. 估算依据 3. 项目管理计划更新 - 活动属性 - 假设日志 - 经验教训登记册

3. 需要考虑的因素

• 资源数量以及资源的技能熟练程度可能会决定活动的持续时间，但不是简单的线性关系。
• 估算持续时间时还需要考虑的其他因素：

• 收益递减规律：在保持其他因素不变的情况下，增加所需投入的因素会最终达到一个临界点，在该点之后的产出或输出会随着增加这个因素而递减。
• 资源数量：增加两倍的资源数量不一定能缩短一半的时间，因为可能会因风险而造成持续时间增加；某些情况下，如果增加太多资源可能会总造成持续时间增加。
• 技术进步：在确定持续时间估算时，这个因素也可能发挥重要作用。
• 员工激励：需要了解“学生综合征”（拖延症）和帕金森定律并制定相关的对策。

4. 输入

4.1 项目管理计划

• 进度管理计划：进度管理计划规定了用于估算活动持续时间的方法和准确度，以及所需的其他标准。
• 范围基准：范围基准包含WBS词典，后者可能影响人力投入和持续时间估算的技术细节。

4.2 项目文件

• 活动属性：描述了确定的紧前和紧后关系，定义了提前量与滞后量，以及影响估算的活动之间的逻辑关系。
• 活动清单：包含了项目所需的待估算的全部项目活动。
• 假设日志：记录的假设条件和制约因素可能会生成影响项目进度的单个的项目风险。
• 经验教训登记册：项目早期获得的与人力资源投入有关的经验教训，可以用到项目后期，以提高人力投入和项目资源投入的准确性。
• 里程碑清单：特定里程碑的计划实现日期。
• 项目团队派工单：将合适的人员分配到团队，为项目配备人员。
• 资源分解结构：按照资源类别和资源类型提供了以识别资源的层级结构。
• 资源日历：资源可用性、资源类型和资源进度，资源日历规定在项目期间特定的项目资源何时可用，及可用多久。
• 资源需求：估算的资源需求会对活动时间产生影响，分配的资源能否达到活动要求，会对活动持续时间有显著影响。
• 风险登记册：单个项目风险可能会影响资源的选择和可用性。

4.3 事业环境因素

• 持续时间估算数据库和其他参考数据。
• 生产率测量指标。
• 发布的商业信息。
• 团队成员的所在地。

4.4 组织过程资产

• 关于持续时间的历史信息。
• 项目日历
• 估算政策
• 进度规划方法论
• 经验教训知识库

5. 工具与技术

5.1 专家判断

• 专家判断能提供持续时间估算所需的信息，给出活动持续时间的上限。
• 也可以用于决定是否需要联合使用多种估算方法。
• 征求专家意见的主题：

• 进度计划的编制、管理和控制。
• 有关估算的专业知识。
• 学科或应用知识。

5.2 类比估算

• 类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。
• 在估算持续时间时，类比估算技术以过去类似项目的实际持续时间为依据，来估算当前项目的持续时间。
• 类比估算需要综合利用历史信息和专家判断，属于一种自上而下的估算方法。
• 是一种粗略的估算方法，通常在项目早期详细信息不足时使用。
• 成本较低、耗时较少，但准确性也低。
• 可针对整个项目或某个部分进行，或与其他方法联合使用。
• 如果以往活动是本质上而不是表面上类似，并且从事估算的项目团队成员具备必要的专业知识，那么类比估算就最为可靠。

5.3 三点估算

• 三点估算通过考虑估算中的不确定性和风险，来提高持续时间估算的准确性。
• 技术起源于计划评审技术（PERT），使用三种估算值来界定活动持续时间的近似区间。

• 最可能时间tM：基于最可能情况所估算的活动持续时间。
• 最乐观时间tO：基于活动的最好情况所估算的活动持续时间。
• 最悲观时间tP：基于活动的最差情况所估算的活动持续时间。

• 三角分布公式：tE(期望持续时间) = (tO+tM+tP)/3
• 贝塔分布公式：tE = (tO+tMx4+tP)/6

5.4 参数估算

• 参数估算是一种基于历史数据和项目参数，使用某种计算法来计算成本或持续时间的估算技术。
• 参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
• 可以针对整个项目或项目中的某个部分。

5.5 自下而上估算

• 自下而上估算通过从下倒上逐层汇总WBS组成部分的估算而得到项目估算。
• 如果无法以合理的可信度对活动持续时间进行估算，则应将活动中的工作进一步细化，然后估算具体的持续时间，再汇总得到每个活动的持续时间。

5.6 备选方案分析

• 备选方案分析用于比较不同的资源能力或技能水平，进度压缩技术、不同工具（手动或自动）以及关于资源的创建、租赁或购买决策。
• 这有助于团队权衡资源、成本和持续时间变量，以确定完成项目工作的最佳方式。

5.7 储备分析

• 针对时间预留的储备，可以分为应急储备和管理储备。
• 应急储备包含在进度基准中的一段持续时间，用来应对已经接收的已识别风险。
• 应急储备与“已知-未知”风险相关，需要加以合理估算，用于完成未知的工作量。
• 随着信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。
• 管理储备是为管理控制的目的而特别留出的项目时段，用来应对项目范围中不可预见的工作。
• 管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知”风险，它不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分。
• 使用管理储备可能需要变更进度基准。

5.8 决策

• 投票：经常被用于敏捷项目中。
  

• 项目经理会让团队成员针对某个决定示意支持程度，直到整个团队达共识（所有人都深处三个以上的手指）或同意进入下一个决定。

5.9 会议

• 项目团队可能会召开会议来估算活动持续时间。

• 如果采用敏捷方法，则有必要举行冲刺或迭代计划会议，以讨论按优先级排序的产品未完项（或用户故事），并决定团队在下一个迭代中会致力于解决哪些未完项。

  
  
• 该会议通常在迭代的第一天举行，参会者包括产品负责人、开发团队或项目经理。
• 会议结果包括迭代未完项，假设条件，关注事项，风险，依赖关系，决定和行动。

6 输出

6.1 持续时间估算

• 持续时间估算是对完成某项活动、阶段或项目所需的工作时段数的定量评估，其中并不包括任何提前量或滞后量。
• 估算结果可包含一定的变动区间。

6.2 估算依据

• 关于估算依据的文件（如估算是如何编制的）。
• 关于全部假设条件的文件。
• 关于各种已知制约因素的文件。
• 对估算区间的说明，以后处于其持续时间的所在区间。
• 对最终估算的置信水平的说明。
• 有关影响估算的单个项目风险文件。

6.3 项目文件更新

• 活动属性：本过程输出的活动持续时间估算将记录在活动属性中。
• 假设日志：这包括为估算持续时间而制定的假设条件，入资源的技能水平，可用性，以及估算依据，此外还记录了进度计划方法论和进度计划编制工具所带来的的制约因素。
• 经验教训登记册：在更新经验教训登记册时，可以增加能够有效和高效的估算人力投入和持续时间的技术。