怎样激励下属实现绩效目标？

绩效这事，咱们都不陌生，绝大部分公司都会设立绩效制度，比如KPI、OKR等等。但不管什么方式，作为管理者，你会发现，下属对待绩效的心态是挺复杂的。

有人觉得，“现在大环境这么不好，定这么高的绩效目标，谁能完得成呢？”也有人觉得，“隔壁部门的资源明明比我们好，凭什么绩效目标比我们还低？公司可真不公平。”

你看，如果大家的心态都这么被动，大概率是很难高效达成绩效的。

老规矩，咱们先来听一个真实场景。

王总是一家公司的销售总监。这两年公司主营产品市场需求下滑，公司一直在补充小市场的产品，同时也给销售同事们增加了很多细项的要求，比如销售传统硬件、协同其他部门的业务等等。

作为销售总监，王总要把这件事传递给销售经理小李。

• 王总：小李，公司的绩效考核变了，现在增加了涉及到3大类、7个品类的考核，你把这事儿传达一下。
• 小李：王总，现在大家业务都很有压力了，销售目标已经很高了，还考核这些乱七八糟的，我都有点不好意思和团队开口。
• 王总：小李，你这个职位就是要承上启下的，传达是你的工作。你也抱怨，大家也抱怨，这工作咋干啊？
• 小李：王总，真不是我不想干。你看看我的团队，业绩压力大，公司又不给资源，同事因为年龄差距，待遇和贡献也不能完全均衡。大家现在都是得过且过，我再给加上更细致的考核目标，那更没人干了。

你看，这么说，管理者就是把自己当指挥官了，一上来就提要求、给步骤，也不管下属是不是认同、能不能做到。绩效辅导，最后变成了说服、谈判，下属开始跟你讨价还价。

实际上，咱们真正要做的是“教练式”的绩效辅导，要启发下属主动思考，激发他的潜能，让他自己愿意去完成绩效。

好吧，那问题就来了，怎样做呢？

咱们试着代入一下下属的视角，下属之所以会对绩效目标有抵触心态，其实是因为他是被动接受的，也不知道为什么要完成这个目标，对他来说这是一团乱麻。所以咱们要做的，其实是帮他做拆解。具体怎么拆呢？

PBC结构

这个拆解我们不能强拆，说你一共得完成多少，一季度得完成多少，甚至算到每天得实现多少，这种拆法对下属来说，就是在派活儿，难以调动他的积极性。

我给你分享一个框架结构，PBC结构，就是Personal Business Commitment，个人业务承诺。

也就是先由每个一线业务人员，自下而上地提出个人承诺，相当于自己立了一个“军令状”，然后由上级领导进行反馈辅导。

这原来是IBM用的一套方式。后来华为学去了，一直在用。

但我不是要你把公司的绩效计划扔掉，都改成PBC，而是说，你可以学习PBC的框架结构。

当你拿着绩效目标去辅导下属的时候，可以从个人业务目标、人员管理目标和个人能力提升这三个方面帮助他拆解目标，这能让他在心态上，从被动接受调整为主动完成。

接下来，咱们就具体说说。

1.个人业务目标

先来说第一个方面，个人业务目标，就是业绩。你先请下属说说自己接下来的业务目标，然后对他进行辅导。

这部分的目标，不是跟他谈判业绩要增长30%还是20%，核心是帮助他理清业务重点和工作思路，明确要达成业绩目标，挑战是哪些？还需要哪些支持？把这些冷冰冰的数字，分解成人的挑战和困难，需要什么能力。

你看，这就是教练式领导力，把人当人，而不是工具。

所以，在这个过程中，你可以问这么几个问题：

• 你今年的工作重心和思路是什么？
• 与去年有什么不同？这些不同是基于什么考虑？
• 与去年相比，哪些目标调整比较大？你怎么理解这些调整？
• 哪些目标最具有挑战性？准备怎样应对这些挑战？
• 衡量目标实现的成功标准是什么？
• 今年阶段性目标是什么？
• 你准备怎么做，如何推动实现这些目标？

这些问题，都是为了帮助下属厘清接下来的工作重点，并且开阔工作思路的。

但是请注意，“教练式”辅导的重点来了，在提问的时候，无论下属回答得怎样，一定要忍住，不要下判断、给评价，而是用问题来引导对方思考。

因为让下属自己去阐述业务目标，一方面是在给对方贡献智慧的机会，另一方面也是训练下属养成主动思考的习惯。

好，现在我们假设你的下属已经回答了这些问题。在倾听他的答案过程中，我要提醒你，注意这么几个关键要点：

个人目标与组织目标是否关联？
指标的权重分配是否体现工作重点？
对方的计划里，是否只有具体动作，没有目标？
这也是大部分人经常容易会忽略的要点。如果你的下属也忽略了这些要点，那你就需要通过问题引导，来启发他们重新去思考，或者想的更周全。

比如，你可以问他，“现在如果假设你是公司的CEO，你会怎么考虑”等等。

2.人员管理目标

好，这是个人业务目标，我们顺着往下走，来看看人员管理目标，这是辅导的时候关注的重点。

如果你的下属也需要带团队，我们就要辅导他怎么管理团队，要知道，业务目标的达成，不可能脱离团队的配合，以及团队需要提升的核心能力有哪些。

但大部分中基层管理者，容易犯这么三个问题:

• 关注组织，忽略了具体的人。比如有的管理者，更关注整体数据，忽略了每个成员可能有不同的需求。
• 再有，关注整体队伍，但忽略了直接下属。比如，有些关键的直接下属，因为太过优秀，完全能够独当一面，领导者反而容易忽略了跟他的沟通。
• 第三也是最容易犯的一点，就是关注事项，模糊了真正的目标。大部分管理者都是很忙的，容易陷入到被事推着走的境地，当你一直盯着一个个具体的事的时候，就容易忘了这件事背后的目标。

比如一个家电行业的、以销售为主的BU负责人，他想要明年做高利润。

因为他们销售最好的是大尺寸家电，于是就定了个KR关键任务，专门分个小组做大尺寸的电视销售。但最后，利润却没做到。

为什么呢？因为他把目光放在了具体的事上，只想着说把大尺寸单品做起来，忽略了整体目标是高利润。

这就是走着走着就忘了最终目的。

他真正要做的，其实是追着集团的市场营销部，主动配合，用高利润的产品组合，拉高利润。

所以，在倾听下属讲自己的人员管理目标的时候，要特别注意听这三点。

过程中，你可以通过这么提问来帮助对方关注到这三点。

• 为实现目标和关键举措落地，你在组织和能力层面面临的主要挑战是什么？
• 落实XX目标，比如绩效管理，你需要推动什么样的改变？
• 你负责队伍最大的挑战是什么？你准备怎样应对这些挑战？
• 组织和人员目标支撑哪些近期和中长期目标的实现？
• 对于直接下属，你准备解决哪些挑战？

把团队成员的问题解决了，整个团队是积极的、愿意配合的情况，那距离绩效达成，还会远吗？

3.能力提升计划

好，说完了人员管理，那接下来，我们就要说说能力提升计划。

很多管理者只关心业务指标，但对下属来说，上级领导对于能力的反馈和指导，才是达成业务指标的必备要素。

同时，这也会让下属觉得，领导不只关心业务，也关心我的能力提升。那下属就更有动力和意愿，去努力完成绩效。

所以，对一个教练式管理者来说，辅导下属完成绩效，一定不是给出自己对于业务的具体方案建议、路径拆解，而是要帮下属分析要完成业务目标，他在能力发展上，还有哪些短板需要补齐，跟他探讨提升的方法。

当然了，这个能力短板，也不是作为领导直接扔给他三个缺点让他去改正，而是作为教练启发他自己去主动思考，让他认识到自己的能力短板。

比如你可以这么问：

• 你觉得面对如此挑战的目标，你有哪些能力短板吗？
• 这次360反馈中有些关于你个人能力需要提升的部分，你有什么想法？
• 你的某些能力短板对业务有什么影响？你做过哪些尝试？你希望得到什么样的帮助？
• 我观察到，在某某方面，你是这样处理的，你觉得有哪些需要进一步改进的地方？

但你一定要注意，我们关心下属的个人成长，是为了让他在组织中有更大的贡献，并不是要去干涉他个人的私生活，所以我们要聚焦组织能力，而非完全的个人能力。

那咱们在提问的时候，最终都要指向组织需要的业务能力。

比如说，公司要开扩海外市场，那你需要学习西班牙语，这就是跟组织能力相关，如果他说要提高艺术素养，这就有点不靠谱了。

好，整个完整的绩效辅导过程，咱们就讲完了。这样一次沟通，大概会花费60-90分钟的时间。但长期来看，会帮你省下很多帮下属救火、跟下属讨价还价的时间。更重要的是，这么做才能有利于激发下属的潜能。

小结

绩效辅导，不是提要求，也不是给画出路径、提供方案，而是启发下属主动思考，自己愿意去努力完成绩效。

在辅导过程中，可以用PBC结构来进行引导，主要分为个人业务目标，人员管理目标和能力提升计划三个方面。在这个过程中，你可以通过一系列问题引导下属关注到这三个方面。

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