华为执行力（3）
不断促进管理的进步
任正非说:“思科在创新上的能力,爱立信在内部管理上的水平,我们现在还是远远赶不上的。要缩短这些距离,必须持续地改良我们的管理,不缩小差距,客户就会抛弃我们。”在残酷的市场竞争中,如果对手进步而你不进步的话,就只能面临被淘汰的命运。
9.审视组织,优化管理
华为自成立起,组织体系就随着市场规模的迅速扩张而急速膨胀。此时,管理尚未成熟和稳定,干部的任命很随意,决策也都是执行负责人的强势管理,在内部管理上还没有形成一个选拔高层干部的有效机制和企业制度。尽管这时候华为在国际上的影响力一路高歌猛进,跻身世界一流企业,但是任正非清楚地认识到:企业越是高速发展,发展得越顺利,就越容易忽视背后的管理问题。华为管理上的弱点一定会在高速膨胀中显露无遗。
任正非告诫华为人:“我们没有人家雄厚的基础,如果我们再没有良好的管理,那么真正的崩溃后,将来就会一无所有,再也不能复活”
任正非不是一个管理专家,他只是一个从事技术工作的科技工作者。但是华为能够在短短的20多年时间里,从一个只有几个人的小作坊、小生产商,成长为年利润达48亿美元的国际化企业,创造这个奇迹的关键就是其领袖任正非对管理的重视。
1998年,任正非在“狭路相逢勇者胜”的文章中说出了自己对华为组织的担忧…虽然有了巨大的进步,无论从计划管理、品质控制、流程操作……都开始使产品质量具有国际竞争性,但是稚气还荡漾在管理者的脸上。很快我们将搬进龙岗生产基地,每天将出厂5000万元以上的产品,我们的组织建设是否适应了;管理流程是否适应了;人的责任心是否提高了……先进的武器,并不代表战斗力,战斗力来自管理。
任正非的担忧并不是没有道理的,华为10年不断摸索的经历让任正非清楚地认识到,华为真正能够战胜竟争对手的重要原因并不完全是人才、技术和资金,还有管理。没有管理,人才,技术和资金就不会形成力量,并在弱肉强食的市场竞争中寻得一线生机。
华为成立之初,组织结构单一,人员有限,任正非就采用了“三高”管理模式来粗放化地管理华为。所谓“三高”,是指高效率、高工资和高压力。任正非想用高工资有效推动员工的效率和压力,希望华为人能够像狼一样,不屈不挠,奋不顾身地进取。这也是著名的华为“狼性文化”的由来。
“三高”管理模式让华为在残酷的市场竞争中生存下来,并且取得了较好的发展。短暂的成功和高工资的激励,让很多华为干部滋生了明哲保身的念头,他们凡事都会请示,僵化、教条地执行领导讲话,生怕丢掉自己的乌纱帽。随着华为进入高速发展阶段,人员急剧膨胀,“三高”管理模式使得华为人员成本、管理成本持续因高不下,而华为还不得不加大研发投入,一且华为扩张速度减慢或停滞,华为将无法支撑这种高工资凝聚员工的模式,就会导致效率急转而下。面对丛生的管理问题,任正非知道它迟早会成为华为发展的障碍。
于是,任正非采取了一系列的改进措施,希望达到管理优化的目的。
1995年,华为聘请中国人民大学教授黄卫伟、巴政和彭剂锋等人对华为的人力源管理进行咨询;年底,任正非提出要重构建华为的系统管理体系:1996年,任命为副总载胡红卫筹建管理工程部并要求其出任管理工程部第一任总蓝,组织并实施华为的管理体系建设,包括工资改革、人力资源管理,并参加、制订了对华为甚至业界影响深远的《华为基本法》。
任正非希望《华为基本法》能够借鉴西方先进的管理理念,并以此作为框架,结合个人价值取向和思考结果,能够把与时俱进的思想深人人心,让华为人的思维和行为有一个共同的出发点。
任正非在随后的讲话中这样说道:“基本法不是为了包装自己而产生的华而不实的东西,而是为了规范和发展内部动力机制,促进核动力、电动力、油动力,煤动力,沼气动力……-起上,沿着共同的目标,是使华为可持续发展的一种大家认同的记录
《华为基本法)实施以后并没有达到预期的效果,而华为的人员规模却依然在持续增长,此时,华为开始进军国际市场,试图从一家“小作坊”变成一家真正的国际化公司。任正非意识到,华为需要更深层次的变革,不变革就不能生存,更不能成为国际化企业,如同种植庄稼,变革就要松松土壤,只有土壤松了,新的种子才能种下去,才能发芽,才能破土而出
于是,1996年1月28日开始,华为开始了历时一个月的市场部整顿,也就是我们在前文提到的华为的市场部高、中级干部集体辞职事件
两年后,华为的管理有了明显的提升,无论是产品设计水平,还是生产质量与售后，服务都表现出了良好的发展势头。
直到200年,任正非在华为的一次题为“风凰展翅,再创辉煌”的内部讲话中还提到:“市场部集体大辞职对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的,我认为,任何一个公司或任何一个组织只要没有新陈代谢,生命就会停止……四年前的行为隔了四年后我们来做一个评价,事实已向我们证明那一次行为是惊天动地的,否则也就不可能有公司的今天。”由此可见,任正非对于这次组组变革的重视和褒奖
集体大辞职加快了华为组织优化的步伐。为了适应社会发展的大环境,华为从1997年开始,实行自上而下的组织结构优化。通过引进世界级的管理咨询公司,结合国际化企业在研发、供应链,客户关系管理、人力资源管理,财务控制和质量管控等方面的实践经验,形成了华为独特的管理体系。
以人力资源管理为例,华为建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型。在此基础上,华为又制订了对员工的选,育、用、留原则和对干部的选拔、培养、任用、考核原则。
具体到干部的选拔方面,华为提出了“三优先,三鼓励”的政策。“三优先”是:优先从优秀团队中选拔干部;优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进人干部后备队伍培养;优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手。“三鼓励”是:鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作;鼓励专家型人才进入技术和业务专家职业发展通道;鼓励干部向国际化、职业化转变。
2003年,随着数位IBM咨询专家正式撒离华为,华为的管理变革才算告一段落,这也是华为历史上影响最大、最为深远的一次管理变革。然而,任正非的优化管理理念却从未消退
2007年年底,随着华为又重演了一次集体大辞职。按照公司的要求,鼓励工作满8年的7000名员工,每个人向公司递交一份辞职申请,在达成自愿辞职的共识后,重新竟争上岗。通过这种不断优化组织的方式,不断地提高华为的管理质量
执行力训练
在组织建设和管理优化中,执行力来自对外部环境以及企业追求的清醒认知,并需要做好以下几点。
(1)致力于在人员理念、组织结构,产品需求、资源利用、工作机制五个方面形成有效的管理模式
(2)以业务需求为导向,简化管理,优化产品质量和客户服务质量,并形成不依赖于个人的管理体系
(3)让企业管理系统保持一定的成长性,能够迅速适应不断变化的业务要求。
10.■坚持向管理要效益
改良组织,优化管理最终必须落实到经营效益上来。企业经营必须以成果为标准,以持续发展为目标
司马迁《史记》中有这样一句话:“天下熙熙,皆为利来;天下攘攘,皆为利往。”大概意思是说,天下人为了利益蜂拥而至,为了功利各奔东西。企业就是一个功利组织,华为也不例外。华为为了求得生存,就必须扩大规模,这也是企业逐利的本性和竞争的压力所决定的。然而,一味地强调通过规模来扩大市场份额或进入新领域,却并不能使得效益同步增长;反之,如果一味地强调效益,重视利润率,又会抑制规模扩张,缩手缩脚,阻碍华为的进一步发展。
任正非意识到,规模和效益已经成为华为管理中相互对立又相互依存的矛盾,矛盾的哪一方都不可偏废,它们都是推动华为走向国际化的重要力量。
关于解决规模与效率的矛盾问题,任正非在“我们向美国人学习什么”一文中说出了自已的看法。
企业缩小规模就会失去竟争力,扩大规模、不能有效管理,又会面临死亡,管理是内部因素,是可以努力的。规模小,面对的都是外部因素,是客观规律,是难以以人的意志为转移的,它必然抗不住风暴。
因此,我们只有加强管理与服务,在这条不归路上,才能奠定生存的基础
显然,任正非认识到,解决规模和效益的有力措施就是加强管理,坚持向管理要效益。只有管理才能让企业的生产经营变得更加有效率,成本变得更低
管理工作做得好,才能合理配置企业的人力、财力和资源,组织和调动最小的投入以得到最大的经济效益。
沃尔玛的供应链管理就是一个很好的例子。沃尔玛成立于1962年,经过50多年的发展,在全球范围内开办了超过8400家商场,员工超过200万。面对如此规模的大型零售企业,每天都需要处理不计其数的货物和信息,而且沃尔玛在全球范围内持续扩张的情况下,就需要很大的管理成本,这就必然有了扩张和效益的双重矛盾。这种矛盾,在沃尔玛始终坚持向管理要效益的经营模式中被成功化解。
为了节约成本,让企业获得更多的效益,沃尔玛坚持依靠管理降低成本。它特意购买了一颗企业数据信息传递的专用卫星,并结合使用了物流配送中心和EDl( Electronic Data Interchange,电子数据交换),使得沃尔玛的物流配送成本远远低于其他竟争对手。更为重要的是,配送中心和ED的使用让沃尔玛源源不断的货物和信息始终处于快速流动的状态,很大程度上提高了供应链的效率,为企业获得了效益
沃尔玛采用物流配送中心这种科学、高效的管理方式,很好地处理了规模和效益的矛盾。它让我们认识到,企业的效益不能只靠节约,一流的管理才能为企业创造更多的效益。
同沃尔玛一样,诸如苹果、IBM等很多国外大公司,之所以能够占领世界范围内一个又一个市场,很大程度上在于他们能够用管理赢得低成本、高效率,从而获得更大的利润。同样,任正非在1997年华为内部的一次讲话中也提出了向管理要效益,依靠管理降低成本的管理目标。任正非这样说道:市场部在抓组织改革的同时,要加强管理,依靠管理降低成本。
向管理要效益,要对外国通信巨头的竞争有充分的思想准备与组织适应准备。不屈不挠地改进管理……如果我们的管理不抓上去,面临这么快速的发展,就会陷入瘫痪
那么,华为需要采用什么样的管理,才能实现规模与效益的双赢,从而建立起一种矛盾双方既对立又相互促进的机制呢?
此时,任正非想到了一种形象的管理办法,并称之为“拧麻绳”。任正非有一次去埃及参观金字塔时,在展厅里惊奇地发现,一根四千多年前的麻绳完好无损地陈列在橱窗里,看上去至今还拧得紧紧的。当华为面临着扩张和效益两难的矛盾时,任正非突然受到启发:规模和效益应该是相辅相成的,正如拧麻绳一样,一个往左使劲,一个往右使劲,结果才使绳子越拧越紧。
任正非认为,管理就要像拧麻绳一样,越拧越紧,拧麻绳有很多种方法,管理也是一样。在管理中,你可以用前后“拧麻绳”的方法,在管理中增加一个时间的维度,一个时期强调一种主要倾向,一张一弛,波浪式发展;也可以用左右拧麻绳”的方式,在组织中建立扩张和制约两种不同的管理部门,扩张部门负责扩张,而制约部门则起到适当的制约作用,一方攻城略地,另一方管理经营。还可以采用上下“拧麻绳”的方式,让企业高层领导往战略方向上“拧”,中基层主管和员工往效率和效益上“拧”;最后,还可以从里外“拧麻绳”,让内部追求股东和员工利益,外部则满足顾客和合作者利益,维护哪一方利益都必须以其他方面利益的合理实现为前提,损害哪一方利益都会损害各方面的利益
为了坚持向管理要效益,任正非在2006年还提出了全面效率管理的口号。要求把华为组织效率的提升作为管理核心,从注重规模化扩张的粗放管理向注重组织效率的精细化管理过渡
任正非说道:“华为是一个具有远大理想的企业,但是我们的组织效率和现状已经决定了华为的产值和边际的大小。现在到了努力行动,全员行动,共同提高组织效率,实施全面效率管理、精细化管理的关键时刻。”
执行力训练
企业要想促进管理的进步,就要坚持向管理要效益,并做好以下两点
(1)企业要加强管理,通过合理配置人力、财力和其他资源,使企业能够以最小的投入得到最大的利益,这是化解规模与效益矛盾的主要手段。
(2)企业在加强管理的同时,还要加大对服务的投入,包括对客户的服务、对员工的服务等，这样才能在留住人才的同时,吸引更多的客户
11.选拔贤能的人做干部
企业在高速发展过程中,除了需要重视组织建设和优化管理外,还需要发现和培养有能力的干部群,通过选拔有能力,有贡献的人做公司的领导,并把工作交给他们,这样才能使企业持续,健康地发展下去。
任人唯贤是华为一贯的干部选拔原则,任正非认为贤能的人是华为宝贵的干部资源,公司要注重对这些人的培养和提拔,使他们成为华为事业的中坚力量,今天,当我们回顾任正非“任人唯亲”使得“孙亚芳被逼离职”的事件时,仍会觉得可笑
2010年,华力内部流传着一个震撼的消息:董事长孙亚芳正在办理离职手续,这无论对于华为还是中国的IT界来说,都是一次不小的“地震”,而此次“地震”的根本原因,是有人认为华为总载任正非准备将公司传给儿子,此举也是为其铺路。于是,“孙亚芳被逼离职”的消息开始在网上流传开来。
孙亚芳何许人也?在华为“左非右芳”的时代,她是华为公司“一人之下万人之上”的董事长,更是全球商界瞩目的女强人。在2010年10月《福布斯》杂志评选的年度“最有权势女性”排行榜中,孙亚芳是唯一上榜的中国女性,位列90,很多人认为她会是华为接班人的唯一人选,因此,当“孙亚芳被逼离职”消息传出以后,外界开始质疑华为的干部选拔原则。然而,在“孙亚芳被逼离职”的消息传出后不到1个月,任正非就对此事进行了澄清,并在上海研究所与员工的交流中再次表明华为“任人唯贤”的干部选择原则。任正非这样说道:“11万员工啊,绝大多数都是高端知识分子,相当多都是世界级的知识分子,这样的人能那么团结,说明了我们有一种文化,这种文化的基础就是任人中贤,而不是任人唯亲………华为一贯的文化就不是走家族发展的文化,我们不是搞房地产的,我们是搞科技的,科学技术不是存在于我一个人的脑袋里,而是在所有人的脑袋里,大家不去拼命拱,怎么会有今天…我们设计这种结构就确立了任人唯贤的路线,现在我们越走越清晰,怎么还会倒回去搞任人唯亲?这是不可能的事情。外界的所有说法都不符合实际,是集体开了个大玩笑。
就像任正非描述的那样:“媒体现在很沉闷,如果不“哈哈’,大家很压抑,没到愚人节,就开了个大玩笑。这是成人哈哈’,反正你就哈哈一笑,这事情就过去了。”就这样,任正非用“集体开了个大玩笑”推翻了外界对华为“任人唯亲”的质疑
早在奴隶制时代的商朝,就出现过一位奴隶宰相――伊尹,伊尹本是商王父家里的一个奴求,后来作为陪嫁的奴隶来到商汤的家,他的任务是当厨工,给主人烧菜。商汤还没有称王的时候,为了战胜当时的暴君夏桀,心里很急,又不知道怎样使用人才。他觉得伊尹这个奴隶烧的菜很好吃,便问其原因。于是伊尹给他讲了烧菜时如何掌握选料、咸淡、火候的道理。继之又把意思引申到治理国家和如何战胜强敌,告诉商汤要做到不急不慢。商汤受到了很大的启发,觉得伊尹虽然是奴隶,却是难得的人才,于是便任用伊尹为“右相”后来,伊尹不但帮商汤推翻了夏朝,建立了商朝,而且帮助商汤制定了一系列的典章制度和选用官员的规则
伊尹身为地位卑贱、人人瞧不起的奴隶,却能够成为一朝宰相的故事,教会了我们一个十分简单的道理:任人唯贤,要让那些有能力、有贡献的人位居重要的位置上
南北朝时期盛行“九品中正制”的选人制度,主张“上品无寒门,下品无士族”,意思是官吏只能从官僚集团中选择,平民一辈子也没有资格当官。到了元朝时,人的等级定得更苛刻,由上而下分别是:一官,二更,三僧,四道,五医,六工,七猎,八民,九儒,十丐。
成功的企业就要选拔贤能的人做干部,如果我们还沿用南北朝时的“九品中正制”,一定会错失很多优秀的人才,任人唯贤才是企业长治久安的最好办法,蒙牛乳业集团的创始人牛根生曾说:“在用人上,我们的观念是—有德有才,破格录用;有才无德,限制录用;无德无才,坚决不用。”然而遗憾的是,中国几千年的用人习惯中,首推任人唯亲,以及由此而衍生出的任人唯出身、唯头衔,唯学历、唯名气、唯社会关系等
为此,国内的企业,特别是民营企业应该向韩国三星公司这样的大企业“取经”，彻底杜绝任人唯亲的现象。
三星公司的核心管理层中,差不多70%都是通过严格招聘而来的。该公司的人才招聘有明确的规定:杜绝企业内部任人唯亲以及裙带关系的不良行为,并在企业内部形成了通过竟争、凭借能力和业绩才能获得晋升的良好风气,公司老板李秉喆虽然有很多亲威在三星公司工作,但只有少数人靠实力进入管理层,大多数只是普通员工。
任正非意识到,如果华为也像元朝一样将有知识的人论为“九儒”,那么华为又岂能选出真正的人才?如果华为也像南北朝一样实行“九品中正制”的干部选拔制度,那么华为内部有能力的“平民“将水远没有机会为公司做出更大资献。这样的华为还能长久吗?因此,只有像三星公词那样,让有能力的人做干部,华为才有希望。
任正非甚至在2008年华为内刊的一期《华为人》中特意发布自律言:“承诺在任期间,绝不允许亲属与公司发生任何形式的关联交易,绝不在公司的重大决策中掺杂自私的动机。”
执行力训练
选拔资能的人做干部,把真正有能力的人安排在重要的岗位上才能让企业的管理不断进步,为此,企业要做好以下几点。
(1)企业招聘时,要聘用那些有真才实学的人,这样就不会让那些投机的人坐上干部的位置
(2)企业要时刻注意内部小团体和小家族式团队的出现,一旦发现后,要采取措施,避免任人唯亲的情况发生。
(3)企业要建立健全的人才考核机制,不能凭借主观判断,唯学历、唯经验或凭借个人感情让一些人有机可乘。
12.到实践中获取管理经验
“从群众中来,到群众中人”,这是中国共产党的群众路线。作为老党员,任正非提出了要从实践中获取管理经验的号召：“凡是没有基层管理经验,没有当过工人,没有当过基层秘书和普通业务员的一律不能提拔为干部,哪怕是博上也不行。
任正非清楚地认识到,实践才是检验真理的唯一标准,管理能力需要在实践中才能得到不断提升,不具备实践经验的人,如果当上了干部,即便学历再高,都只能纸上谈兵,没法得到员工的尊重和服从。
1937年,身为台湾五大家之一的鹿港辜家成员辜显荣去世,留下了大批产业,交给儿子们继承。其中,小儿子辜振甫继承了父亲留下的大批土地,因而拥有“地主“身份。3年以后,他又先后继承了台洋业,中部渔业、大和兴业、大和拓殖,大裕茶行,大查殖产等产业。一时,这位“小地主”拥有了同龄人难以企及的财富。
对平常人来说,拥有了这么多财富,只要老老实实经营,就可以坐享其成,辜振甫却没有这样做,他毅然放下了这些事业,只身前往日本,在一家“大日本制糖厂”过起半工半读的生活。很多人疑惑不解,认为辜振甫放着荣华富贵不享,偏偏当起了工读生,肯定是疯了。甚至有人指责辜振甫:“如今偌大的产业眼看就要破产了,辜家就要败在你手上了。”
母亲开始也很疑惑,直到辜振甫告诉地:“阿妈,我不是不想老老实实经营实业。可是我现在知识尚浅,根本就没有什么管理经验,去了日本不仅可以充实自己的知识,而且能够增加自己的阅历。我肯定会回来,一心经营家业的。”母靠感到欣慰,而且成为辜振甫最大的支持者。多年以后,辜甫不仅没有让辜家败在自己的手上,而且还越做越大,并高居台湾百大富豪榜
如果辜振甫像平常人那样,只是老老实实经营实业,没有在日本半工半读的实践,经历,就不会有他之后的辉煌。而任正非想要的,就是鼓励更多的华为人能够像辜振甫一样,勇于实践,从实践中获取经验,这样才能帮助华为彻底从小作坊,小生产中解脱出来,成为国际化企业
1992年,李一男作为一名实习生来到华为,当时他只是华中理工大学二年级的硕士研究生,没有任何经验。不过,任正非慧眼识珠,很快就注意到这位年轻人具有的天赋。进入华为不久,就任命其主持研究开发一个技术项目,并且,任正非还特意为该项目从国外购买了套价值20万美元的设备。对于当时的华为来说,这不是一笔小数目。可是,市场形势的变化让李一男主持的项目被迫中断,那套价值不菲的“洋设备”也成为废品,20万美元一下子打了水漂,这让很多华为人开始怀疑李一男。但任正非并没有责备还在惴惴不安的李一男,而是继续信任他、重用他。任正非说:“年轻人搞技术开发碰壁是常有的事,最重要的是能够从中吸取教训,重新再来。”
任正非的大度让李一男在完成学业后义无反顾地加入华为,并很快成为华为副总裁。这其中,少不了任正非让他从实践中取得管理经验的支持“没有周边工作经验的人,不能担任部门主管;没有基层工作经验的人,不能担任科级以上干部。”这是《华为基本法》中的明确规定。在华为,只要是新进的员工,不论是本科生,还是博士生,都要到一些比较偏远的地方去锻炼,从实践中得到真知,而且一去就是数月甚至几年。华为要求,新员工只有在基层的工作岗位上做好了,才能获得提拔的机会,这不是一种形式,而是一种工作积累。华为的现任副总裁徐直军、郑树生等都是博士毕业后进入华为,然后被直接分配到基层,在一线做出杰出贡献,并且积累了足够的管理能力以后才得到提拔的。
如今,面对那些正在忍受“煎熬”的新员工,任正非在《致新员工书》中这样鼓励道：
实践改造了人,也造就了一代华为人。你想做专家吗?一律从工人做起!这条定律已经在公司深入人心。进入公司一周以后,博士、硕士、学士,以及在内地取得的地位均消失,一切凭实际才干定位,这已为公司绝大多数人接受。不经磨难,何以成才。
当华为的发展刚刚有所起色,一些老员工开始喜欢留在空调房里,享受舒舒服服的日子时,任正非说出了自己的担忧:“谁都不愿意去艰苦奋斗,那么我们的公司就死定了。”
因此,除了刚进的新员工,华为的一些中、高层领导也要经常下派到基层接受实践的培训和学习,以从实践中获取更多的管理经验。这不是走走形式,或者体会生活,而是到基层任实实在在的职位。任正非告诫他们:“去了就要踏踏实实地干活,要向基层的师傅们学习如何上门维修,如何节约资源。总之,下基层绝不是让这些干部吃喝玩乐,而是切实地到基层学一些本事,真正锻炼自己的意志。”
执行力训练
从实践中获取管理经验是员工能够不断成长的重要渠道,也是企业管理能够进步的关键因素。在执行过程中,管理者应注意以下几点。
(1)重视员工职业素质方面的缺陷和不足关注他们的工作能力与工作职责要求之间的差距,明确下属能力的缺陷和提升的有效方法
(2)根据企业、部门的实际状况,定期或不定期地组织下属进行学习和交流活动
(3)对职业素质要综合评估,对下属的心态要保持敏感,警惕并帮助下属克服意志消沉、情绪浮躁等不良心态。
13.基层务实,高层务虚
在华为,内部管理被区分为以少数中,高层为主的务虚领导班子和以基层为主的务实领导班子。任正非要求基层员工在工作中务实,从细处入手,扎扎实实做好基础工作;让干部在理论上务虚,培养着眼全局的战略观念,在实践中做实,切实做好本职工作。只有做到了既“务虚”又“做实”,并将二者很好地结合在一起的人,才能成为公司的中、高级领导人
华为要求基层“务实”,可以从华为一直流传的那句经典的话中看出来,即“板凳要坐十年冷”。对此,任正非这样解释道:“科学是老老实实的学问,要有思想上艰苦奋斗的工作作风,要有坚定不移的精益工作目标,要有跟随社会进步与市场需求的灵活、机动的战略战术,做实不是没有目标、没有跟踪、没有创新,但没有做实就什么也没有,”
有位新员工怀揣梦想来到华为,想在华为“大干一场”,于是,花了很长时间做了一份发展战略书,足足有几十页。他原本以为自己煞费苦心做出来的东西会得到任总的认可,即使做得不好,任总也会看在自己是新员工的分上,鼓励一下自己。没想到,当他拿着自己几十页的“智慧结晶”去找任正非时,却被随意地扔进了垃圾桶,还被任正非严词批评:“不要老是想做出惊天动地的变革,要从小事做起,老老实实地把任务完成。”
任正非认为,基层就是要“务实",要脚踏实地地把手边的事做好,不要老是想做出惊天动地的变革,而要从小事做起,老老实实地把本职工作做好。土夯实一层,再撤一层,继续夯,只有这样,才能不断充实自己。
华为员工静美(化名)在进入华为半年后就有了一个很重要的机会:一线和BT(英国电信)沟通的时候发现了一个EMC和供电的交叉标准。这个标准写得很模糊,项目组的其他人也感到很陌生,但是客户要求静美所在的华为项目组必须尽快符合标准。于是,在项目组的推荐下,静美接下了这块“烫手的山芋”
静美不得不把自己去年部分同事的研究结果接过来,开始系统、全面地调研,包括对外合作费用申请到测试系统搭建、报告模板等一系列繁琐的工作。在超负荷的工作状态下,静美本着华为人“务实”的精神,最终将一个模糊的标准做成了BT、KPN,甚至后来FT、DT客户都一直认可的测试报告,也开创了国内第一个可以全面测试该标准的实验室。
等到2007年9月该标准改版的时候,静美还因为熟悉该标准被主管推荐去欧洲参加会议。作为一个在华为只有2年工作经验的“新人”,静美在BT、FT等电源专家面前,发表了自己和同事一起写出的提案,而且得到了广泛认可。在休息间隙,BT的老专家专门跑到静美面前,拍着她的肩膀,伸出大拇指,静美觉得以前的辛苦“赚大了”。
华为正因为有着静美一样不计其数的基层员工,本着务实精神,坚持自己的原则,千方百计地做好自己的本职工作,才会推动着华为的进步。华为销售人员的务实精神也是国内其他企业望尘莫及的。由于不能很好把握客户关系,他们就用勤快和实际行动的务实精神赢得了大批客户的心。他们每天都会拜访客户,哪怕客户说的一件小事,销售人员都会立刻写下来避免忘记,如果有客户询问技术环节,工作人员在自己无法解答清楚的情况下,就会马上给技术人员打电话,如果电话还说不清楚,就会立刻找个专家来现场解答,还附带一份有详细说明的资料。因此,有些客户和运营商干脆无偿让出一间办公室给华为员工上班,免得他们来回跑。
如今,“务实”理念已经逐渐被越来越多的华为人所接受,并渗透到基层工作的方方面面,华为的财务、计划、设计、管理、认证等部门,也正是凭借着这股务实精神得以脱颖而出。在结束了华为轰轰烈烈的大跃进时代后,华为人用踏踏实实、兢兢业业的工作态度,一步一个脚印地推动着华为发展的轮盘,朝着国际化大企业的目标前进
任正非认为,华为要想达到长治久安,光有基层员工“务实”的工作态度是远远不够的,还离不开中高层干部“务虚”的高瞻远瞩和战略规划。1995年,任正非在华为科研成果和先进个人表彰大会上讲话,希望华为员工能够将“务实”务虚”有效结合。
任正非说:“我们的市场营销要从公关、策划型向管理型转变,中、高层要做势,基层要做实。这种做势做实需要我们多少人去琢磨,我们那些读了几年‘人’的销售工程师,要在理论上再提高,多读一些书,‘读书又读人,读人再读书’。知识一点一滴去积累,方法一点一滴去实践,成绩一点一滴去创造。只要动脑筋,善于总结,几年后你再来看自己,就会奇怪为什么进步这么大。”
“基层务实,高层务虚”是华为一贯的方针,但任正非意识到,事情没有绝对化,管理也是一样,需要做到“虚实结合”。
李立(化名)刚刚从基层员工升职为项目主管后，就认识到以前的那种只要觉得自己是正确的,就会坚持原则的工作作风已经不适合了。李立认为，身为主管，不仅要敢于坚持原则，还要善于坚持原则。
李立刚开始时负责管理实验室平台,由于实验室的测试环境是供产品工程师做实验的,而员工经常习惯到8点半左右才到办公室,9点才到测试环境,产品工程师来早了没环境可用,于是也被拖到9点以后开机、搭环境,这样一来就压缩了真正做实验的时间。后来,有一个工作踏实、客户意识很强的员工给他提了一个建议:“可不可以早点过来做好准备工作,也方便别人工作呢
李立觉得这是一个不错的建议,但由于任职时间不长,如果贸然对员工“指手画脚”,肯定会受到抵抗。于是,他决定先从自己做起,每天早上带头早半个小时来到办公室,并且对于提前到岗的员工,及时表扬激励。在李立的以身作则下,员工们也慢慢地主动提前到岗了。
对于虚实结合的管理,任正非曾在“自强不息,荣辱与共,促进管理的进步”文中有过这样的一段陈述:“让务实的人参加务虚,让务虚的人循环去务实让一代中、高级技术与管理干部在流动中成长,通过这种传输方式,使基层的血液不断流动,带去新的能量和管理方法,提升管理水平,使优秀人员的思维在实践中自我认识、自我优化
14.强化干部绩效承诺制
国内外越来越多的对华为取得成绩的善意宣传,让很多华为员工开始沾自喜,队伍中也滋生了一些不良的浅薄习气。特别是一些老员工,好不容易当上了干部,就觉得万事大吉,遇到问题就一味埋怨、推卸责任,失去了创业时期主动面对和承担责任的勇气。
在“华为,你被谁抛弃—华为十大内耗问题浅析”中有这样一段描述华为内部管理的话。
一般产品出了问题,我们都是互相推卸责任,经常最后发现谁的责任都不是。要么是客户没操作好,要么是环境不匹配。通信产品非常复杂,结合部模糊地带也很多,推卸掉责任还是很容易的。好比当初三聚氰胺的笑话,厂家说牛奶出了问题是因为奶贩子,奶贩子说是牛,奶牛说是草的问题…·
就像文章中描述的那样,华为的很多干部在面对自己牵头或者自己部门牵头负责的项目出现问题时,推三阻四,互相推卸责任。在这种形势下,任正非提出,“不打粮食的干部要下台”。任正非要求干部要毫无原则地承担责任,这样在危难面前,才能最大限度地减少推卸责任和互相埋怨的现象,同时让员工感到有安全感
春秋战国时期,有一个叫李离的晋国狱官。一次,在审理一宗案子时,听信了下属的一面之词,误杀了好人,造成了一门冤案。等到真相大白了,李离感觉自己对不起死者的家属,准备以死赎罪。晋文公听到以后,觉得这是一个颇有责任感的可造之材,于是对李离说:“官职有大小之分,惩罚也有轻重之别。这件冤案之所以酿成,都是你的手下人的缘故,你又何苦要以死赎罪呢?”李离说:“这个官平时都是我个人在做,又不是跟我的下属一起做,我拿到的俸禄也没有跟他们起分享。如果这个时候出错了,就把责任推到下面这些人身上,我怎么能做得出来?”就这样,李离拒绝了晋文公的劝说,伏剑而亡,
在李离的眼里,作为“干部”,就要勇于承担全部的责任,不能在危难面前将责任推脱给别人。任正非深以为然,他觉得,身为干部的华为人在拥有权力的同时,也要肩负起责任,履行干部的义务。干部不是坐在舒舒服服的空调房里,把所有的工作都交给下属,也不是在问题来了的时候,习惯于请示上级,明明有章可循、可以顺利解决的问题,还要到领导那里过问一下,这样,办事的效率就低了很多。
2000年,华为某团队成员李果(化名)和同事们通过市场调研,觉得开发视频产品的市场很大,于是就向直接上级提交了一份详细的项目报告,但直接领导却没有批复。原因是上级领导觉得,项目成功了固然是好,自己也会是第一功臣,可是一旦项目失败，自己就很有可能丢掉鸟纱帽,这些年来努力得到的结果不能因为一次冒险而泡汤。之后,李果又先后几次提交了产品计划,都因其上级不敢承担责任而搁了,最后李果愤然离开华为,创办了自己的公司,而且还凭借着在华为没有得到认可的项目,让公司获得了很大的利润。最后,当任正非知道以后,果断辞退了李果在华为的直接上级。
这件事对任正非和华为的影响很大,也给华为造成了很大的损失。为了避免类似的情况发生,华为开始实行干部绩效承诺制,要求所有干部在上任之初都要签订个人绩效承诺书,督促主管们都要有一种“言必行,行必果”的责任心,主动承担责任。然后,公司每年年初根据上年实际完成的各项指标(如虚拟利润,人均销售收入、客户满意度、销售订货、销售发货、销售收入、销售净利润等)
制订新一年的工作指标,个人根据公司指标的分配情况,对自己负责的部门计划完成的指标立“军令状”。承诺内容根据目标的高低,分为持平、达标、挑战三个等级,一个财年结束后,公司会根据该名干部目标的实际完成情况对其进行评估
表2-1是2004年时任华为国际营销管理委员会主任、国际营销干部部部长胡厚昆的绩效承诺书。
华为执行力（3）
绩效承诺书是对干部工作进行评估的主要依据,评估结果将直接影响该干部的任用。如果评估结果和此前立下的“军今状”的等级相差甚远,那么该干部就有可能会被就地免职。对此,任正非说:“我们要辞退那些责任结果不好、业务素质也不高的干部;我们也不能选拔那些业务素质非常好,但责任结果不好的人担任管理干部。他们上台,有可能造成一种部门的虚假繁荣,浪费公司的许多机会和资源,也带不出一支有战斗力的团队,”
干部绩效承诺制的推行很大程度上激励了华为人,特别是让更多华为的干部们主动承担起自己的责任,身先土卒。有一年,湖北抗洪期间,华为急需GSM扩容工程,情况异常紧急，于是就派出了两批技术人员在第一时间赶到现场,对两个基站的工程进行安装和调试工作,翟字(化名)是这次工程的主要负责人,而且已经向上级保证自己的团队能够按时完成工程任务。由于时间紧急,大家都通宵工作。负责人翟宇更是要在当天工作结束以后，主持开会,总结一天的工作,之后还要写工作报告等,每晚都要忙到液晨4点左右;第二天早上8点,又要将工作报告交给相关人员,汇报工作并协调相关问题。一次,在黄冈基站需要给铺设的钢轨打洞,这本是局方的工作,但是局方找到的工人因为天气炎热突然不干了,这可急坏了翟宇,想到自己立下的“军令状”,他毅然脱下上衣,在8月的烈日下,自己钻起孔来。项目组的其他成员看到这一幕,也纷纷脱下了外套,干起来,尽管这时候他们已经连续超负荷工作了一个多星期。
老天不负有心人,他们奇迹般地提前一天完成了任务,而且比计划多开通了一站。
像翟字一样敢于在困难面前立下“军令状”,用实际行动挑战困难的干部在华为还有很多。任正非相信,只有严格的考核,才能保证华为制度化用人战略的实施,为华为打造“铁军”提供制度保障。
执行力训练
强化干部绩效承诺制,让干部对工作负责到底,既能够给干部适当的压力,将工作做好,也能在一定程度上培养干部的工作能力
(1)让那些敢于担当的人在重要的工作岗位上,当企业遇到困难以后,他们就能够主动承担责任,并努力将工作做好。
(2)企业要不断要求干部在拥有权力的同时,也要肩负责任,承担义务。
(3)企业可以釆取干部承诺责任的方式来评估干部的任用制度,促使干部对工作负责到底
15.充分授权,打造精、准、狠的基层
我们总看到许多管理者整天忙于应付各类例行或例外事件,抱怨工作太忙，几乎喘不过气来,乍一听,还挺让人敬佩他们的敬业精神。其实细细想来,这只能说明他们不善于充分授权而已。他们不懂得信任有能力的下属,或者根本不信任下属,总喜欢把那有价值的信息和好的方法把握在自己手里,形成一种这事非他莫属、别人无法替代的局面。其实,这是各级管理者必须避免的。就像英国著名的维廉·巴克莱博士在“花香满径”一文中所说的,“我们不应该把所有的事都抓在自已手里,认为只有自己才做得好。”
美国管理学家H.米勒也曾说过:“真正的管理者要做的不是事必躬亲,而是要为员工指出路来。”很多管理者对下属总是不放心,在工作中喜欢凡事亲力亲为,看似勤劳,但却影响了整个团队的建设和人才的培养。这样大包大揽换来的往往是员工的懒情、依赖性或很差的执行力,使管理者陷入疲于应付的恶性循环,身为管理者,就应该充分授权,善于授权,并且勇于授权,从而打造出精,准,狠的基层
第二次世界大战时,英军统帅蒙哥马利对管理军队有着独到的见解,他将士兵分成四种类型:将聪明而懒惰的士兵任命为统帅,发挥其才智,领兵带将;将聪明而勤快的士兵任命为参谋,冲锋献阵,随机应变;将遇家而懒情的士兵任命为工兵,做一些易于操作的事情;而对于愚笨而勤快的士兵,由于其可能在战场上太过自以为是、自诩高明,要尽快赶走
蒙哥马利通过这样的分类管理,摆脱了日常俗务,让自己有更多的时间专心地思考和研究军事战略问题。那么,“日理万机”的企业管理者又该如何做个“聪明而懒惰”的人呢?
通用电气的传奇人物杰克·韦尔奇告诉了我们关于合理授权的奥妙,他说:“管得少,就是管得好。”管理者只有将一部分权力和工作事务充分授权给基层员工,才能够减轻管理者的工作负担,将精力集中在更重要的事上。同时,这也能让员工从中得到锻炼和成长的机会,从而将个人发展与团队命运联系在一起
2000年,任正非在一次讲话中提出:“华为管理者的作用不再是依靠个人英雄行为，而是推动和完善组织的运作能力。对比，他还举出了一个形象的比喻:“就像一列火车从广州开到北京,有数百人搬了道岔,有数十个司机接力。不能说最后一个人驾车到了北京的就是英雄。任何一个希望自己在流程中贡献最大、青史留名的人,一定会成为黄河的壶口瀑布,成为流程的阻力!”任正非希望华为将来的发展不再需要领导者疲于奔命,也能够自动地、势不可当地奔向成功
数十年来,“股神”巴菲特一直坚持的一条管理原则就是充分授权。他摈弃常规,将工作交给手下的经理们去做,而且从不干涉他们,也不要求他们经常进行工作汇报。大部分时间里,巴菲特都会在自己那间没有计算机的办公室里,偶尔给自己的经纪商打一个电话,下达数目惊人的股票交易指令。
巴菲特知道,要想让自己的伯克希尔·哈撒维公司经营下去,光靠自己一个人的力量是不行的,企业长治久安的秘诀是精心打造一个精、准、狠的基层。并且充分信任基层,授权给基层员工。
在华为,流传着关于任正非和郑宝用的一个故事。
1993年的一天,郑宝用正在主持一次非常重要的研发项目立项评审会议,突然,他看到总裁任正非也来参加了,就跑过去对任正非说“任总,这个会你不用参加了,我会把结果告诉你的。”任正非听后,很平静地离开了会场。
1989-1995年的这段时间,正是华为历史上最艰苦的年代,身为总裁的任正非,日子肯定不会很好。如此重要的一次项目评审会议,任正非不但没有参加,而且还充分信任自己的属下,将最后的决策权交给郑宝用。任正非甚至会在公开场合,指着时任华为常务副总裁的郑宝用说:“郑宝用,一个人能顶万个。”
作为一家高科技公司,华为的员工有近90%以上的员工都是大学以上的学历。这样一群高素质、高学历的员工,都具有高度的成就感和强烈的事业心、独立性。无论是新进华为的员工,还是有了几年工作经验,或者还没有机会实现自己价值的老员工,都渴望能够担当重任,得到别人的尊重和承认。
对于他们,任正非足够地信任,并委以重任。因此,我们见证了任正非让一个还没有毕业的实习生李一男主持数额巨大的项目;让一些年轻人挑起大梁。放心地将大客户交给那些刚走出校门的小伙子;让那些年纪不到30岁、没有一点海外市场经验的技术和市场人员到陌生的国度开拓市场。
其实,现在回顾一下,如果华为没有授权给这些显得“稚气外露”的华为人,又何来如今的成功呢?正是任正非有着充分授权的意识,才会让更多的华为人敢于冒险,失败了从头再来,用了不到10年的时间,就奠定了华为在国内技术领先的基础地位。
需要注意的是，充分授权也需要掌握“度”，管理学大师德鲁克说：“授权不等于放任，必要时要能够实时监控。”摩托罗拉公司的CEO高尔文,就曾经因为放手让员工去做,却没有必要的监控,最终付出了沉重的代价。
高尔文是摩托罗拉创办人的孙子,由于他个性温和,所以当他接任摩托罗拉CEO时,员工们都公认他是一个好领导。任CEO以后,高尔文想让那些高层主管们充分发挥他们的管理天赋,不想束缚他们的手脚,觉得自己应该完全放手
高尔文放手太过导致的结果是,不能掌握公司真正的经营状况。他曾经公开宣布要在2000年售出一亿部手机的目标,最终没有达到。其实内部员工早就知道这一目标根本无法实现,只是高尔文看不清状况罢了。
此外,过度授权,缺少监管,公司内部各事业部缺少协调,各自为政,设计和制出的每个产品的界限分不清楚,极大地影响了摩托罗拉公司的运营
2000年开始,摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力连连下跌,直至走向亏损
高尔文实行对员工充分授权的举措是积极的,但他放任不管,没有对员工的错误行为进行及时的控制和追踪,最后才会导致亏损。授权需要做好过程监督,防止出现员工滥用职权等行为,例如,管理者可以在员工进行工作时,观察其工作进展,并在需要的时候给予经验指导;或者抽出时间和精力,听取员工最近一段时间的工作总结、报告等
执行力训练
企业要充分授权给下属员工,才能让管理者将足够的精力放在重要的管理工作中。充分授权要遵循以下几点基本原则。
(1)授权必须慎重,管理者要充分了解下属人员的德,行,勤、绩等情况,做到知人善任
(2)对于一些重要岗位的授权,首先要通过各种途径了解员工的特长,然后争取将他们的作用发挥到极致。
(3)授权不是简单的权力交接,而是要经过周密的考虑、精心的准备。
（4）放权不等于放任。授权以后既要信任下属,又不能放任下属,要让下属懂得自我约束，绝不可滥用职权。
(5)当被授权人不能将工作做好,或者滥用职权时,管理者要考虑收回职权。但一定要考虑周全,避免打压员工的积极性
16.易职、易岗、易地,不断清零
轮岗已经成为企业培养人才的有效方式。联想公司就是采取了对各个大区管理层轮换的措施,防止大区经理人形成的垄断或小团体；TCL集团在企业内部对财会人员进行定期轮岗,主要目的就是为了避兔滋生不必要的腐败。著名的IBM公司也是如此
在IBM,有一个“2-2-3”的规定,其中第二个2表示良好。管理人员只有在一个职位上工作两年,上一年的绩效考核保证在2以上,并且能够花3个月的时间处理完上一任职位的所有遗留工作以后,才可以选择轮岗。如今,这已经成为一种企业文化,上至高层管理者,下至基层人员都已经习惯了这种工作方式,并没有因为频繁的职位更换而无所适从
当年的华为副总裁李一男给公司写过一个报告,建议高层领导一年一换,不然容易形成个人权力圈,造成公司发展失去平衡。任正非听取了李一男的建议,给华为增加了一条原则:高、中级主管要进行岗位轮换。华为的每一位主管儿乎都有轮岗的经历,调换工作职位或者部门,甚至工作地点,这对他们来说,已经平常不过了。任正非希望通过这种易职、易岗、易地的方式,鼓励华为人积累更多的管理经验,并促进部门之间、业务流程各环节之间的协调配合,同时,制度化和经常化的轮岗,也有利于激活团队。
2008年4月,Eva从干部部调至功能部门。对Eva来说,行政人事工作完全是一个陌生的工作,许多都要从零开始,而且没有人来组织培训。Eva和负责招聘的员工因为从未做过招聘工作,对招聘的流程也是一知半解。还没来得及咀嚼新部门的新鲜,Eva就不得不迅速投入其中,开始了忙碌而充实的“拓荒者生活”:咨询其他文秘、查阅大家的经验共享,操作指导。在闲暇时间,Eva还整理出了适用于功能部门的招聘工作流程,召集各接口人进行讲解。就这样,部门招聘工作的车轮顺利转了起来。同时,在培训期间,Eva在主动与主管沟通后,风风火火进行了培训需求调查,拟订了全年度的培训规划,并根据规划按时组织各项培训,为功能部门员工能力提升打开了一个小小的局面
3个月过去了,Eva终于理顺了各项工作,正当他想好好放松一下,喘口气的时候,总部的一纸调令将Eva派去了区域部门。面对着组织对其频繁的调动,Eva也只能“响应号召”,她只能跟一起奋斗了3个月的同事们开玩笑说:“反正到哪都是做事,在哪里又有什么关系呢？”
对于华为的岗位轮换,任正非有自己的看法,他说:“华为人需要选择做奋斗者,不能太舒服,太舒服了就没有了追求。”任正非就是想通过易职、易岗,易地,激励每一位华为人时刻努力工作,不断学习,在工作中积累经验和能力。“不识庐山真面目,只缘身在此山中”。任正非的担忧不是没有道理的。当员工在同一岗位时间长了,难免会有一些惯性思维,使他们很容易戴上有色眼镜,经过适当的轮岗,让员工到一个陌生的环境中,就会给员工一种良性的竞争压力,不仅能使其汲取方方面面的新知识,还能拓宽视野,解放思想,改变固有的思维方式。从前是“井底之蛙”,看到的只有一小片天,现在的视角就会变宽阔许多,思考、分析问题也会更加注重全局、整体的考虑,更加关注长期效益。轮岗既能调动员工的积极性,又能发现有发展潜力的人才
此外,由于组织中的晋升岗位十分有限,难以满足员工晋升要求,对于在工作岗位上长期没有得到晋升的员工来说,轮岗也能减少他们的不满情绪,在一定程度上减轻组织晋升的压力。
华为不能只有一个任正非,微软也不能只有一个比尔·盖茨,企业需要培养出更多能够独当一面的复合型人才,易职、易岗、易地就是培养复合型人才的一种有效措施。
毛生江从1992年正式进入华为,到2000年成为华为集团的执行副总截。在这8年的时间里,毛生江都不确定自己下一个小时会被派去哪个部门,哪个城市。据统计,毛生江在8年的时间里,横跨了8个部门的工作岗位,职位也变动了8次:从1992年12月任项目组经理;1993年5月任开发部副经理、副总工程师;1993年11月任生产部总经理;1995年1月调任市场部代总裁;1996年5月任终端事业部总经理;1997年1月任华为通信副总裁;1998年7月任山东代表处代表,山东华为总经理;2000年1月被任命为华为执行副总裁。
对于如此频繁的职位变动,毛生江很平淡:“人生常常有不止一条起跑线,不会有永远的成功,也不会有永远的失败,但自己多年坚持一个准则:既然选择,就要履行责任,不管职责如何变迁,不管岗位如何变化,责任二字的真正含义没变。”
随着华为的不断发展,华为的岗位轮换制也日益成熟起来,促使更多包括基层员工和干部在内的所有华为人,掌握了更多的技能,以适应多变的市场竞争环境。正如李一男当初设想的一样,适时轮岗,避免了华为的干部们因为在某一岗位任职时间太长,从而形成小团体组织,杜绝了官僚主义、利益圈等我弊病。
执行力训练
企业管理中,重复、单调的工作会令人生厌。采取易职、易岗、易地的措施可以使工作内容更加丰富化,而不断清零则是一种很好的激励措施,能促进管理进步,具体来说,企业可以采用以下一些做法,
(1)企业有计划性地按照大体确定的期限,让员工担任若干种不同职位的工作
(2)企业也可以有计划地让员工担任其他部门岗位的工作,激发其不断学习新的知识
(3)让员工在不同的工作地点工作,了解当地的文化和工作习惯,也有助于提高他们的工作效率
(4)有计划地让员工”清零”,这样就能够给员工一种积极的压力,促使他们在良性的竞争环境下自我进步
17.■正视官僚习气的影响
任何企业,规模大了、部门多了,环节复杂了以后,都容易产生官僚习气。2008年,丰田超越美国通用汽车,千辛万苦爬上汽车“老大”的宝座,却令人意外地在两年后就出现了全球召回事件。这一次,“老大”摔得不轻。分析出事原因,官僚习气首当其冲。
2009年7月份,日本国内发生普锐斯追尾事件,在这之前,已经有来自世界各地的普锐斯的购买者对该车的剥车失灵进行投诉,仅仅在美国就超过100件,日本国内也有13件。直到4个月过后,丰田公司才采取措施,对ABS防抱死制动系统进行修理。更加令人不解的是,时任丰田执行副总裁的佐佐木直到2010年2月接受国土交通厅召见时才得知此事
原来,丰田作为日本传统企业经营模式的典型代表,集权性很强。随着企业全球化脚步的迅速扩张,丰田并没有改变传统的管理模式,大权仍然被日本总部紧紧地握在手中。丰田共有30多万员工,部门非常之多,出现问题后,信息要逐级上报才能到达决策者手中,这就需要花不少时间,在这个过程中甚至有可能会漏掉关键信息。丰田有关人士说:“接到顾客投诉后,由于技术部门分工太细,不知该由谁负责,因而无法及时解决顾客提出的问题。”
柏林工业大学汽车技术研究所工程师秦玉学给出了这次丰田汽车“刹车门”事件的原因,他说:“一辆汽车从原型车到上市销售需要经历一个漫长的测试过程。可以说,一辆好车是测试出来的。测试环节耗时,耗资巨大,但它也是消费者最不易察觉和检验的环节。企业往往在创立品牌时愿意踏踏实实地在测试环节倾注极大的心血,但在盛名之下,有些企业经不起巨大利润的诱惑,就不肯继续在这个不为人所察觉的环节倾注心血了。”从根本上来讲,正是在官僚习气的熏陶下,做了老大的丰田在盛名之下,经不起利润的诱惑,并且对消费者的态度也变得常傲慢
其实,早在丰田出现“刹车门”事件之前,曾经的汽车业巨头通用汽车就因为官僚习气使得其高层骄傲自大,贪图享乐,安于现状,缺乏创业精神。
2008年,通用公司面临着破产危机的时候,前总裁瓦格纳就去向华盛顿的国会议员求援,他仍然像以前一样选择乘坐私人飞机,如此奢侈的官僚习气也引起了媒体的一致谴责,甚至被讽刺为“从豪华飞机上走下的乞丐”
任正非不想华为成为第二个通用,他对官僚习气深恶痛绝,他反复强调在领导层不能有官僚习气的存在和发生,他说:“创业容易守业难,保垒最容易从内部攻破。我们要时刻保持清醒,强化干部自我监管和组织监管机制的设,保持干部队伍的廉洁和奋斗,只有这样,公司才有可能长久地活下去。”
按照任正非的说法,华为正处于非常好的发展期:行业洗牌,友商重整。华为的“产粮区”开始从发展中国家覆盖到发达国家,高端运营商也已经对华为打开大门。此时,国内已经没有几家竞争对手能够将华为击倒,在国外也不多见。华为最大的风险来自内部可能滋生的骄奢淫逸的官僚习气和拉帮结派的小团体作风。在这种市场形势下,任正非为华为内部队伍的官僚习气表示担忧,他说:“华为能否把握机会并持久成功,关键在于我们的干部队伍。如果我们上不去,要垮就垮在我们内部,所以我们绝对不允许堡垒从内部攻破,塑造一支廉洁、自律与诚信的干部队伍将是我们事业持续成长的基石。”
《走出华为》的作者汤圣平曾经亲眼目睹了华为内部高层的一次批评会,当时一个产品经理说:“我觉得现在的客户经理对产品经理一点起码的尊重都没有,一辆车,坐1-5个人,客户经理不管三七二十一往副驾驶座上一坐,客气话都没一句,把我们这些老同志全部放在后面。本地网的宿合也是,客户经理有个单独房间不说,还有一张特别大的床,一个人在上面可以滚来滚去,而我们这些产品经理呢,两个人睡一个小房间,”
2007年9月27日下午,华为在深圳总部召开了一次隆重的“EMT自律宣言”宣誓大会,华为总裁任正非,华为公司董事长孙亚芳以及郭平、纪平、费敏、洪天峰,徐直军,胡厚良,徐文伟等华为高层集体举起右手,在参会的其他200多名中高级干部面前庄严宣誓：
我们必廉洁正气,奋发图强、励精图治,带领公司冲过未来征程上的暗礁险滩。我们绝不允许“上梁不正下梁歪”,绝不允许“堡垒从内部政破”。我们将坚决履行以上承诺,并接受公司审计和全体员工的监督。
任正非认为,外在的诱惑很容易腐蚀整个干部队伍。只有强调自律、诚信责任意识,使命感,才能让干部的“德”在企业得到充分体现,也才能避免官僚习气将华为从良好的发展状态中狠服地拉下米。为此,华为还成立了专门的纪检部门,平日里专门负责对干部严格监督,干部离任前还要接受严格的财务审计
借用任正非的一句话:“这是对高中级干部是否敢于坚持原则、敢于管理进行检验的一块试金石,要加强公司的廉政建设,这是公司生死攸关的问题,要坚持提倡廉洁奉公的作风,要加强管理干部的年度审计。”
18.不符合要求的干部要离开
市场经济就是竞争经济,竞争是市场经济发展的推动力。没有竞争,就没有压力,也就没有动力,一劳水逸的干部任命制已经越来越不合时宜,不仅企业与企业之间,企业内部也需要竞争,华为为了加强内部的竞争意识,实行绩效考核制度、末位淘法制等一系列干部考核制度。正如任正非要求的那样,不符合要求的干部要离开
2008年11月18日,雅虎正式宣布,该集团CEO杨致远将在董事会找到合适的继任者后辞职,而仅仅在十几天前,杨致远还在媒体面前表达了自己对维虎的来来如何充满信心,以及自己愿意为雅虎做出任何努力的决心,他甚至重申:“我一直流淌着紫色的血液。”
英国《经济学家》杂志给这位CEO“下课”的理由是杨致远必须“下课”,因为他不仅没能带领雅虎走出困境,反而使公司陷入更深的泥淖中。自杨致远担任CEO以来,造成了两件大事上决策失误:其一是放弃与微软的并购案;其二是与谷歌的搜索广告外包交易失败。对于杨致远一手造成的放弃与微软的并购案,新闻周刊网站毫不客气地评论说:“不管过去发生了什么,雅虎放弃微软收购可能是科技史上最为愚蠢的举动之一。”然而在拒绝微软之后,杨致远又去找谷歌的朋友希望进行广告合作,希望让雅虎拥有额外的现金流,避免重组。然而这项合作面临着最大障碍:如果合作达成,雅虎在美国的搜索结果旁边将出现谷歌提供的广告,而谷歌已经在搜索广告领域占据了主导地位,最终,合作失数。就这样,杨致远在上任的18个月之后,雅虎股价下跌了逾60%
最终,董事会选择了与杨致远就权力交接的时间进行了沟通,决定将CEO职位交接给新领导人,希望新的领导人能够带领公司走出泥淖
杨致远身为雅虎的创办人,都难逃被董事会辞退的命运,这无疑是“不符合要求的干部要离开”的最好例子。这个案例给企业的干部敲响了警钟:不进步,就只有被淘汰。
在华为这么多年的发展过程中,由于规模迅速扩张,实行大规模的人才引进,甚至被一些同行指责是“垄断人才”、“万人招聘”的现象时有发生,按照任正非的说法,平均每一年都要招聘3000人左右。当“打工皇帝”唐骏的“学历造假门”出现时,任正非警醒过来:华为在过去很多年里,大量的干部被提拔上来、公司对干部的情况却并不是很了解,个人履历可能由于种种原因有不真实的地方、家庭成员的情况可能也有变化
为了满足华为快速发展的需要,任正非决定对干部队伍进行整顿,加强明度,“不打粮食”(绩效成绩不好)的干部要下台,还要辞退那些责任结果不好，业务素质不高的干部
华为为了尝试国际化,开始吸纳国际化人才,例如聘请近100名香港员工做财务工作。为了加快华为的国际化步伐,华为专门聘请了一位来自IBM的采购总监任华为总裁一职。开始,很多华为的干对这位“空降兵”敬仰、畏惧。可是,由于该副总裁一直无法适应华为的工作环境,也不能与华为人很好地进行工作沟通和实时反馈,很多华为人就变得不耐烦,甚至发展到后来会因为工作争议而公开顶撞。就这样,这位华为有史以来的第一位“洋”总裁并没有帮助华为做出预期的成绩,只能悄然辞职。
还有很多像“洋”总裁一样的华为中、高级管理者们,也因为不能帮华为“打粮食”,难逃“下课”的厄运,可是,对于华为的这种内部的干部“整理工作”,任正非也有自己的顾虑。他担心华为的员工会习惯性地把责任推卸给干部们,自己无责一身轻。任正非提醒华为人:“在整改过程中我们不允许转嫁危机,把自己的错误转给部下,然后给他戴个帽子,包装起来就辞退了,自己的错误也就送给人家了,我们不主张这种慷慨大方。”同时,任正非也希望华为的干部队伍能够看到自己的不足,提倡自我批评,要求干部们能上能下,不断充实自己的能力。
执行力训练
当让不符合要求的干部离开,提升有能力的人当干部，是激发干部不断进步的有效措施，也是促进管理进步的重要手段。
（1)企业可以采取竟争上岗，并规定管理岗位的任期时间，即选用合适的任期制度。
(2)企业要对管理人员实行年度考核和每一届任期的考评制度,考核内容可以以工作业绩作为考评指标。
(3)企业要制定比较完善的考核制度,防止管理者之间的恶性竞争。
