公司治理：经理治理

一、CEO 和董事长谁的官儿更大？

1、CEO是公司日常经营管理活动的总负责人，是公司的最高行政长官。董事长是董事会的核心人物，负责监督经理层和组织董事会工作。

2、越是成熟的公司治理结构，董事长和CEO越是一种平等而且相互制约的关系。

3、他们的权力职责和公司所处情境因素有关的，了解他们在公司的定位，有助于我们理解公司的发展阶段和管理需求。

4、权力是一场博弈，最好看的剧情，永远都是势均力敌。

二、为什么经理总是和老板掐架？

1、职业经理人的出现带来了公司的委托代理问题，引发内部人控制现象，会损害其他外部股东利益；

2、经理人员过高的心理所有权，也会对大股东造成威胁；

3、经理制度本身的缺陷，可以通过监控、选人和激励这三种公司治理机制进行弥补。

其实需要制约的有两种人，一种是故意做坏事的人，一种是自以为做好事的人。

三、怎么才算优秀的职业经理人？

职业化可以包含三个维度：职业技能、职业态度和职业道德。

职业态度，指的是从内心里认同和热爱自己的工作，愿意为事业做出牺牲。

拥有职业道德的人尊重的是契约，不见得是文字的契约，而是一种契约精神。

是否遵守职业道德一个简单的判断标准，就是职业经理人和老东家分手后还能够彼此欣赏，如果不遵守契约精神，被指责就是一个必然的结果，是不可能彼此欣赏的。

怎么选职业经理人：

1、线束的职业技能、良好的职业态度、恪守职业道德是优秀经理人的三个标准，也是“职业化”的三个维度；

2、能做到受人之托，忠人之事，是学术界倡导的标准，也是公司选人时需要把握的方向；

职业化的人都是相似的，不职业的人各有各的不靠谱。对身边的职场人说一句：你真职业，就是对他最高的称赞。

四、高管薪酬为什么越来越高？

1、高管的薪酬高有一定道理。

2、高管薪酬过高，尤其在业绩下滑的时候还在上涨，那就不合理，需要引起重视。

3、高管薪酬问题本质上是治理问题，除了内部力量的制约，外部的治理手段也会起作用。

薪酬是博弈的结果。而所有博弈的胜负，都取决于谁手里有这样一把剑。

五、为什么高管股权激励会失效？

股权激励重要的第一个原因是，可以缩短委托代理链条。

第二个原因，股权是个长期激励，可以弥补各自和奖金只是短期激励的不足。

薪酬体系有很明显的趋同效应。也就是说，同一个地区同一个行业，有一家企业用了股权激励，别的企业就很难不用，否则人才就会向这家企业聚焦。

股权激励的第三个原因，节省工资成本，应对人才打劫。

用人力资源思维看待股权激励

1、绩效考核思维。

2、价值评估思维。

3、“动态激励”的思维。给股权激励设定期限，过了期限要重新调整股权激励的方案。持续不断激活高管。

4、人才梯队思维。

5、在整个的激励过程中都需要有管理沟通的思维。

总结：

1、股权激励可以缩短委托代理链条，是一个长期激励手段。

2、股权激励是用明天的钱来激励现在的人，是用资本市场的钱来激励本企业的人，这是别的激励工具很难实现的效果。

3、股权激励引发的负面问题，一方面要靠加强内外部的治理力量去应对，另一方面应该引入人力资源管理的思维。

4、记住，股权激励的本质是“激励”。

激励是用有限的资源，满足人无限的欲望---用有限对抗无限的时候，规则比什么都重要。

六、混合所有制：国有企业改革到底路在何方？

关于产权改革是不是必要的，政府的态度还是大力推进混合所有制的改革。

国有企业是不是要做到政企分开？政府的态度是不用完全分开，但是行政治理和公司治理的边界要清晰，同时要做好分层分类的改革。

七、富不过三代是传承的宿命吗？

家族企业的优势：

1、信任。

2、相比职业经理人，家族成员更珍惜本家族的荣誉和历史地位，也就更着眼于公司的长期利益，做更长远的战略布局和社会关系网的维护。

3、家族成员对公司的控制程度高，可以提高决策效率。

家族企业传承难的原因

1、家族治理和公司治理纠缠在一起，家族情感影响公司正常的运营。

2、接班人的选择很难。

如何解决传承难的问题？

1、把家族治理和公司治理分开；

2、要做好接班人的培养和创业精神的延续。

总结：家族企业并非是落后的治理模式，它的难题是传承。家族企业要在接班人培养上有长期规划，注重创业创新精神的传承。

亲情也可以制度化，非制度化的亲情制造豪门恩怨。制度化的亲情创造百年老店。

八、防内部人控制还是“失控？

人力资本溢价成为驱动经济增长的主要因素。

1、股权分散的优质公司特别容易遭到恶意收购，恶意收购其实是防止内部人控制的重要治理手段。

2、在人力资本地位相对上升的背景下，恶意收购也可能会对公司的长远发展带来不利影响。

3、当人力资本和货币资本可以相抗衡，最终谁取得胜利要览双方的谈判力。

数百年来公司的发展史，就是一部人力资本和货币资本博弈的历史，今天我们已经站在历史的拐点之上。要记住，企业不是赢在起点，而是赢在拐点。

九、股东至上原则为何没被取代？

利益相关者理论挑战了股东至上理论，但是因为没法操作不能取代股东至上。不过它是一个值得推广的价值观念，让我们的世界变得更加美好了。哪怕从实用主义的角度来看，多重视利益相关者也会给公司带来好处。

利益相关者理论与企业财务绩效成倒U型关系。也就是说承担社会责任达到一定程度，是要慢下来的，不可能只承担社会责任，而完全放弃股东利益。

只是为了利润做公司，往往得不到利润，伟大的公司一定要有超越利润之上的追求，利润就是顺理成章的结果。

十、公司的目的：客户为什么应该排在最前面？

客户优先对股东是公平的，甚至它对所有的利益相关者来讲都是公平的，因为客户这个利益群体非常特殊。只有他们买单创造更多的价值增量，公司才能更好地满足各个利益群体的利益诉求。

客户优先的公司 ，就像是脱离了温饱阶段的人有了更高的追求，它的商业逻辑会以解决社会问题为出发点，满足客户就是他最大的社会责任，只要不赔钱，这个事业就要做下去，它不会在意利润的多少。

如果公司的目标是解决一个社会问题，它的格局就变得非常大了，不会只追求短期利益，而是会在品牌、人才、创新、管理上下功夫。

股东至上原则下，经理人为股东服务，但是在公司至上原则下，经理人是为公司本身服务，而公司的目的是解决社会问题、追求客户价值，所以经理们要通过最大努力，打造长效机制，来持续地赢得客户和创造市场业绩。只有这样，经理人才是真正为了公司好，而不是仅仅为了股东好。

奉行公司至上的公司和我们一般看到的公司有着非常不同的精神气质和商业逻辑，具体来说，有这么几个共同特点：一个是，领导人有着超越利润的使命感和大格局，有着不为资本左右的强势风格；另一个特点，他们最重视的是公司长久健康的发展，所以他们愿意在创新、品牌、人才、机制建设方面进行投入。

他们并不是不重视利润，但是他们认为利润只是一个结果，而不是公司存在的目的，公司应该优先考虑解决社会问题，创造客户价值。