重新定义公司 谷歌是如何运营的-读书笔记

1.学习的知识，只有融会贯通，才算真正学到手。

2.如果你不能时常传达你的目标，不能通过奖励巩固你的目标，那么，你的愿景还不如打印愿景的纸有价值。

3.你的头衔可以让你成为管理者，但让你成为领导者的，是你的员工。

4.风险投资家应永远遵守投团队而不投计划的准则。既然计划会错，那么人就得对。成功的团队懂得如何发现计划中的瑕疵并及时做出调整。

5.无论你从事什么业务，你所在的行业都潜在着一个巨大的技术知识库。

6.你的薪酬曲线的起点应该放低一些，吸引创意精英的因素，不应该只限于金钱，还应该有大展身手的机会、并肩共事的同事、肩上的责任和享有的机遇、激发灵感的企业文化和价值观。

7.世界上每个行业以及每项事业的发展都是瞬息万变，你正在为之物色人员的职位自然也会变化。昨日的软件明日就会过时，在这种变动的背景下，雇佣专家就会留下隐患。本来被视为优势的专业知识和技能，会让专家在解决问题的过程中带有偏见，也会让他们难以接受由新洞见支持的创新解决方案。而聪明的通才不存在偏见，因此能够自如地审视各种各样的解决方案，并从中筛选出最好地对策。

8.你要留住创意精英，最好地方法就是避免他们太过安逸，而是不断用新的想法保持他们工作地趣味性。

9.员工与企业地缘分未尽，而你还想给出更好的待遇条件来试着挽留，那你出手一定要火速（时间最好不要超过一个小时）。因为时间一长，这位员工在心中越发倾向于那家新公司了。

10.把问题解释清楚就等于解决了一半。

11.寻找解决地方法是最终地目的：最好地决策应该是正确地决策，而不是竭力争取大家一致同意而找出地最低标准，也未必是领导人自己地决策。就如约翰约翰· 伍登教授所说：“积极寻找最佳途径，而不是一味地坚持自己地意愿”。

12.公开向上汇报地做法非常有效，应该得到鼓励，因为即便你不汇报，也会有别人向上级反映，而到那时，反对者往往积怨已深。

13.会议应该有一个决策者或主持。会议过程中地每一个时点都必须有明确地决策者，而这位决策者要对会议负责。

14.决策者应当亲历亲为。

15.会议结束48小时内，决策者（不是别人）应该用电子邮件向每一位与会者以及任何需要了解会议情况地人传达会议达成地决策以及待办事项。

16.即便在信息共享或头脑风暴这种不必制定决策的会议上，也应明确指定会议的主持人。主持人应该挑选合适的与会者，制定明确的议事日程，还应确保提前做好必要的准备工作，及时向大家传达待办事项。会议应该很容易取消。所有的会议都应该设立一个目标，假如会议目标不明确或会议没能达成既定的目标，那么这场会议也许并不必要。决策者要扪心自问：这场会议真的有用吗？会议是太过频繁还是太过松散？与会者从会议中得到需要的信息了吗？会议的规模应以便于管理为宜。与会者最好不要超过8人，10人已算上限。