制度变革中的阻力

   对于此次销售制度的出台，我并没有过多的参与，心中有些许的不甘。主要是原因不是因为自己没有受到重视，而是对销售制度出台的执行情况有些担忧。销售制度的变革是一个系统性的工程，需要相关制度全面配合才能更好的落地和执行。比如说对于煤炭质量管理，文件中提到泰鑫将会对各煤业公司的煤炭分区域、分品种囤放，那么配套的现场管理有没有制度，现场管理的流程有没有（也可能有，只是我没有看到），如果有那就好说了，如果没有那么可能会面临现场管理混乱的局面，再加上单据传递过程中可能出现纰漏，最终将会导致存货盘盈或盘亏的情况，那么后续的整个销售链条都将会出现问题。再比如各矿每日销量的50%。如果已经做好了销售计划，那么销售计划应该是给客户直接发货的。如果未有销售计划，每日销量的50%怎么确定。
    而且此销售制度的出台将对现有的制度产生变革，这种变革对集团整体的影响有多大，后端财务如何进行处理等问题都没有明确，所以执行起来的难度会很大。而且也涉及到资金管理的相关内容，也都需要考虑。所以销售制度的出台应多向相关人员咨询意见，特别是任的意见，这样才能保证制度的执行。
   
   在销售制度出台的过程中，提到了对客户以银行承兑汇票进行交易的管理。所以也出台了票据管理的两个制度。其实这两项制度的出台不是为了配合销售制度而出台的，至少名单管理不是。而这两项制度的出台多是从资金管理角度进行了，其主要目标一是保证收取承兑的质量，二是为了提高收取现金的比例，改善现有资金的困境。
   而在这两项制度制订的过程中，首先出现的分歧是对差价的收取选择另行缴纳还是直接扣款两种方式，甚至还有预存差价的方式。分析三种方式的优劣首先要站在客户的角度上，生意人都是精致的利已主义者，从这一点上说没有人会将自己的资金预存在供应商，让其占用自己的资金。所以预存差价的方式基本上不会存在，如果真有的话，那就是预存还能给自己带来一定的收益。而另行缴纳和直接扣款这两方式的差别对客户来说是心里上的差别。实质没有区别。然而站在集团角度来看，这两种方式较大。如采用另行缴纳后续的相关账务、开票工作相对简单，但在管理上可能会出现漏洞，可能会出现有针对性的不收取的情况，要避免这样的情况出现还需要丰富内控等制度，才能保证不出问题。如采用直接扣款方式，配合系统的使用应该不存在舞弊漏洞，但后续工作可能稍微复杂。
   其次是对于差价归属的问题，也有归集团和归煤业公司两种情况。如果归集团所有的话，那么与煤业公司就没有什么关系，如果后期为煤业公司拨款时，如拨付现金直接拨付就可以了。如拨付承兑则还补充相关差价的情况。后端的财务、开票等处理也比较简单。此方式下，综合考虑资金的情况，个人比较赞成。第二种方式归煤业公司，这种情况下，根本问题只是账务、开票等业务处理起来比较麻烦。而对于某些问题，比如说归属煤业公司后，煤业公司除正常货款外多得一部分收入，长此以往都愿意收承兑的说法，个人不认为是这样，一是差价的设置本来就是为了多收一部分收入，这部分收入直接做为销售货款的价外费用，直接归属于煤业公司没有问题；二是采用这种方式煤业公司都愿意收承兑，不愿意收现金这个说法站不住。这种方式对煤业公司是有好处，但是对于客户来说没有好处。客户怎么会愿意多交这部分钱呢。
    所以这其中不是因为制度流程有问题而提出反对意见，还是为了维护利益提出反对意见。对于这种阻力在变革过种中是时常遇到的，对于这种阻力应该是毫不留情的打破，如果阻力较大时，也可以采用迂回战术逐步击破，但如果说为了维护这种利益而将改变变革，那还不如原地不动。