导读：流程管理组织的尴尬地位怎么破？在不久的将来，会有哪些变化趋势呢？对流程管理人员又会有什么新的要求呢？我们一起来看看吧。

1．尴尬的地位

说实话，现在流程管理组织的地位比较尴尬，一方面，领导强调我们要注重流程，我们要实现流程化管理的组织，另一方面呢，却迟迟不见资源的支持，甚至连流程管理组织的身份都名不正言不顺，没有单独成立部门，而是直接把流程管理组织隶属于IT部门，质量部门，或人事部门。

你要知道，这些部门它是有本职KPI的，最好的结果是会利用好流程管理组织为本部门KPI效力，有更坏的结果吗？有，那就是直接忽视流程管理组织的存在，没有职责，不赋予权力，刷存在感都不知道怎么刷，长此以往，也就真的没有存在的必要了。

但是，流程管理组织服务的对象应该是整个企业，目标是企业整体绩效的提升。我们一定要对流程管理组织进行清楚的定位。

2. 你要去发声

尴尬被动的局面怎么破？首先你要去发声。

流程管理组织要主动去发声，首先是代表管理层的发声，高大上的企业愿景，使命，价值观需要一级一级传达下去，公司的战略目标需要一层一层分解下去，执行下去。

其次是代表执行层的发声，有些领导可能一拍脑袋灵感来临，突发奇想来了个新方案，然而实际执行起来却行不通，这个时候流程管理组织可以代表执行层向上沟通，横向沟通，破除壁垒，力求管理与执行更加协调融合。

第三，是代表自身的发声，流程管理组织的目标，行动计划，需要的资源，对其他部门的配合要求，都需要反复去宣贯，去推动，这样才会实现价值，才会有成就感。

如果一个组织只是默默地呆在角落里，一天到晚看着很忙，但是大家都不知道你在忙什么？神秘感是有了，但存在感就无从谈起了。谁也不知道你在做什么，谁也不知道你能解决什么问题，那你的价值怎么体现呢?

3. 未来在哪里

基于对流程管理组织寄予的深切期望，可以预见在不久的将来，流程管理组织会有以下一些变化：

打通端到端流程，实现全流程管理，向流程要价值，打造流程化组织的个性化品牌。

按流程设置组织架构，由传统的纵向逐步转为横向管理，打破部门壁垒，使刚性变得更加柔性，更加贴合市场的快节奏变化。

IT系统向外扩展，链接上游供应商和下游客户，最大化整合产业链的资源，实现双赢。

人事考核和激励制度的升级，不仅仅考核个人和部门的直接KPI，还有间接KPI，当然要考虑权重问题，全流程管理让所有人都是同一个目标。对流程管理有突出贡献的人，升职加薪可适当倾斜。

人才的配置和培养更加多元化，高层和中层都必须经过系统的培训，必须要有流程管理意识和流程管理知识。

 4. 人员的要求越来越高

对于流程管理人员的资质要求也会越来越高，具体会体现在以下几个方面：

懂战略解读，明白公司战略目标，看懂公司年报，提升公司核心竞争力，这是至关重要的一步。那这个高大上的战略目标要怎么去实现？怎么从上而下，一层一层分解落地？

懂业务流程，公司级和部门级的流程架构设计，流程地图设计，流程清单梳理，都需要足够的业务知识去支撑。

懂IT架构，说起提高效率，大家都会想到开发电子化系统，然而你真的知道要怎么开发吗？我看到过太多零碎杂乱的系统，字符条目不统一，数据来源不统一，输出格式不统一...不仅仅造成资源重复浪费，而且对后期的数据分析带来无尽的麻烦。

懂项目管理，优化项目的推行也好，流程审核的实施也好，电子化系统的开发也好，都是一个个的项目，所以项目管理的全局思维必不可少。

懂培训技巧，流程管理组织是给企业员工赋能，制度标准的宣贯，文件系统的讲解，活动文化的推广，针对不同层级的员工，怎么进行培训？怎么找到培训侧重点？怎么确保培训到位？这都是需要仔细思考的。

懂绩效考核，标准宣贯了，会议推进了，流程执行了，系统开发了，那怎么去检验有没有达到预期效果呢？针对不同的内容，怎么制定考核标准？针对不同职责的人员，怎么进行考核？怎么设置激励措施？

还有office软件使用，沟通技巧，时间管理，高效学习等等的软性要求，这里就不一一讨论了。

今天我们就谈到这里，关于流程管理，你有什么要说的吗？欢迎给我留言进一步讨论。