高绩效教练
今天我们跟你分享的这本书是《高绩效教练》。
在20世纪70年代初，哈佛大学的教育学家兼网球专家蒂莫西·高威，在他的网球训练课上发现了一件很奇怪的事。
一个临时调来的滑雪教练教出的学生，竟然比专业网球教练教出的学员进步还要快。
一个外行指导内行的效果为什么会这么好呢？于是高威对这个现象进行了研究。
他发现专业网球教练的教学关注点，总是集中在学员的动作上，这就让学员注意力也集中在动作上。
但外行的滑雪教练，因为不懂网球动作的规范性，所以只要求学员把注意力集中在球上。
至于选择什么样的击球方式，学员可以自己把握。因此学员身心放松时，注意力也更集中，打得反而更好了。
后来高威觉得，这个观察不仅适合运动员训练，应该也适合其他行业，于是把这个“外行指导内行”的方法延伸到了商业领域，用来帮助领导者创建学习型组织。
你猜怎么着？效果非常好，这个领域几十年来不断深化发展，这就是如今大获成功的教练培训行业。
而今天我们为你分享的这本书，被誉为这个“教练行业的圣经”。这本书已经出到了第5版。
它的作者约翰·惠特默爵士，是教练领域的先行者，同时也是教父级别的人物。
他在20世纪80年代率先把教练方法引入企业组织，同时创造了世界上最常用的教练模型GROW模型。
在2013年，他被国际教练联合会授予终身成就奖。
如今，教练技术已经在商业管理之外的许多领域都开始使用。
许多企业领导者和培训专家，把教练的方法用到了生活的各个方面，用来帮助自己提升觉察力、责任感和自信心，改善思维和行为方式，提升能力。
所以，各行各业的人，都能通过学习高绩效教练的方法获得提升。
接下来，我就来跟你分享这本书最重要的三个内容。
第一个内容，什么是教练型领导，它有哪些特征？
第二个内容，教练的实际操作流程是怎样的？
第三个内容，如何用高阶教练的方法锻炼自己的能力？
01什么是教练型领导，有哪些特征？
一提到教练，你可能会想到运动场上对着运动员指手画脚作指导的那个人。
确实，教练在字典中就有体育指导或体育培训等含义。
但我们这里说的“教练”，并不是指运动场上的教练，而是有那么一个行业，有那么一批人，他们专门研究怎么帮助你把潜能释放出来，帮助你达到最佳状态去应对人生与事业。
是不是不太好理解？书中有一个比喻，非常形象。
人类就像是橡树的种子，每一颗都蕴藏着长成参天大树的潜力。而教练就是帮助你学会更好地汲取阳光和水分，茁壮成长的那个人或者那套方式。
就目前看来，教练行业主要服务的对象是企业界的管理者。不同教练对管理者的教练方式也不是单一的。
那么怎样的教练方式才是有效的呢？
作者在书中提出了这样一个观点，那就是高绩效的教练，本质上是一种情商的实践，是一种与人连接的能力。
怎么理解这个观点呢？
你可以回忆一下，你身边是不是有这样一群管理者，他们特别会培养下属。
他们自己本身也会和周边人相处特别融洽，做事也让人感觉特别舒服，如果用一句话概括，那就是这种人的情商特别高。
其实，这些领导培养下属的方法往往都暗合了高绩效教练的方法。书中把这类管理者称为教练型领导。
他们的行事风格通常会有这么三个特征。
第一个特征，是教练型领导者给团队的感受往往是支持，而不是威胁。
他们会表现出同理心很强、内心正直、心态稳定等素质，并且面对不同员工会采取不同策略。
而最终的效果，往往是培养了员工在工作中的自我觉察能力和责任心。
一般来说，传统的领导方式总是威胁式的。
威胁这个词可能你在实际工作中会有体会，但你未必知道为什么。
其实很简单，领导制约员工的一般手段只有加薪、升职和解雇等。
而在大多数工作场景中，对一个领导来说，他面对的问题永远是三个点的平衡，分别是任务时间、完成质量和员工培养。
对大多数企业来说，时间要求永远优先于质量要求，而员工培养又不如质量重要。
这就导致领导为了完成任务，必须不断指挥员工去干活。于是，直接下命令就成了最高效的管理方法。
那怎么让员工听话呢？那就只能采取威胁式的权力了。但其实这是目光短浅的做法。
作者认为，只要改变思维，与员工建立彼此信任、安全和压力最小的伙伴关系，就能真正激发员工卖力工作。
我们可以简单举两个例子对比一下。
A领导采用的是传统领导方式。
一个员工汇报工作时，会这么说：我按照你之前说的方法去做了，但好像没什么效果。
那么A领导怎么回答：那我们就换个新的方法去试试。
你听起来似乎觉得是不是没什么问题？
但是在这个对话中，A领导是在直接发命令，完全没有任何教练技巧，最终只会塑造出一种完全依赖他的工作氛围。
被他领导的员工不会有任何活力可言，更不可能主动创新和成长。
再来看看教练型的B领导是怎么应对这件事的。
当员工报告之前的方法无效时，B领导首先会对员工已经完成的工作作出肯定，比如他可能会说“我知道你已经尽力去做了”。
然后他可能会反问员工说：“你认为接下来我们该怎么办？”
这时候员工可能就会根据自己的思考，提出一种新的方案去解决问题。
接下来B领导还会继续引导，追问“还有别的办法么？”。
在追问几次之后，B领导就会引导员工思考出好几种方案，并且在权衡了方案之间的利弊。
最后，B领导鼓励员工去尝试，并且还在随后的几天里不断跟进事情的进展。
最终，B领导不但引导员工完成了工作，也培养了员工的责任心和不断自我觉察反省的能力。
第二个特征，是教练型领导所打造的，是一个通过相互合作不断获得自信、能够自治的团队。
这就需要这个领导者必须拥有一种积极的教练心态。
那么什么叫积极的教练心态呢？
就是领导者总是会倾向认为眼前的员工还大有潜力可挖掘。这是一种积极乐观的对待员工的态度。
举个例子来说，假如你是领导人，面对同一个任务，A员工和B员工。
你清楚地知道，A员工可以更好的完成这个任务，而员工B并不擅长这个任务所需的技能，并且他自己也明白这一点，所以总是有意回避参与这类任务。
这时候，把任务交给A员工，符合所有人的期待，并且就完成任务来说，这也是高效的选择。
但作者认为，从教练角度看，你应该把任务交给B员工，并且以教练的方式帮助他完成这个任务。
为什么呢？理由很简单。
B员工已经认识到了自己的能力界限，因为他害怕失败，所以在界限内止步不前。他不敢去尝试突破这个界限。
而事实上，这往往只是他的认知边界，并不是真正的能力边界。
这时你作为领导，应该帮助他突破自己的恐惧心理，迎难而上，释放潜能。
当然，你可能会问，那我该怎么支持他？
书中说，关键在于培养员工的自我觉察能力和责任感。其实我们前面也提到过一点。
这也是教练型领导的第三个特征，那就是要形成一种本能，时刻注意培养下属的自我反省觉察能力和责任感，从而激发员工的自我学习能力。
书中强调，自我觉察和责任感是对每个人都很重要的一个态度因素。
教练型领导不必是一个解决问题的能手、专家，但他必须把自己打造成一个回音壁，一个引导者和支持者。
作者在书中提到体育界早年发生了一些反例。
在很多年前，体育教练关注的往往是技术能力和体能训练，并没有意识到心态的重要性。
人们总觉得好心态是天生的，即使教练也改变不了。
但作者认为，这是一个大错特错的观点。因为教练对选手的心理状态影响特别大，只不过这些影响大多都是在不知不觉中发生。
实际上，过去的教练往往都会选择一些严厉专横的训练手段。
他们特别喜欢告诉运动员该做什么、不该做什么，喜欢通过不断否定运动员自我察觉的方式，去指导运动员。
于是运动员的责任感和自我觉察能力别极大的压制了。这造成了许多负面结果，许多有潜力的运动员因此与成功无缘。
以上就是我们讲的第一部分，教练本质上是一种与人连接的能力。
教练型领导者给团队的感受往往是支持，而不是威胁。
他着力打造的是一个通过相互合作不断获得自信、能够自治的团队，并且时刻注意培养下属的自我觉察能力和责任感，激发员工的自然学习能力。
02教练的实际操作流程是怎样的？
上一部分概括讲了教练型领导的特征，接下来就进入教练的实际操作层面，看看在实践中，如何运用教练的方法。
本书介绍的教练方法叫做GROW模型，是在全球范围内最受欢迎的一套教练模型。
它包括四个阶段：目标设定、现状分析、方案选择和确认意愿，分别代表G、R、O、W，也就是GROW的四个英文字母，很好记。
我们先来介绍一下第一步，叫做目标设定（Goal）。
为什么目标设定很重要呢？
很简单，一件事如果是你自己特别想做的，你的表现会比别人要求你做时结果更好。因为自我选择往往会带来自我激励。
当然，这里面也有讲究，目标设定的窍门就在于：
你需要同时考虑设定一个绩效目标和终极目标，同时，这个终极目标需要能够被绩效目标一点点分解完成。
比如作为一个企业管理者，你的终极目标可能是成为市场的领跑者。
也可能是获得晋升，被任命为市场总监，还可能就是搞定一个重要大客户，这类目标有一个共同的特点，那就是基本上很难由你完全控制。
因为你不可能知道或者掌握你的竞争对手会做什么。那么为了完成这个比较遥远的目标，你需要确定一个个小的绩效目标。
比如说“我们下个月要卖出100套小工具”，或是“9月底前，在4分10秒内跑完1英里”。
确定一个你有信心的绩效水平，会让你有很大的机会实现你的终极目标。它基本在你的掌控中，并且通常能够很轻松地衡量进展。
其次第二步是现状分析，英文叫Reality。
这一步的目的，是在于探索当前的状况，因为只有当现状更清晰的呈现出来，你指定的目标才可能更准确的聚焦。
这里现状分析最重要的一个标准，就是客观性，为了让分析更客观准确，有一个小技巧可以介绍给你。
就是当你描述现状的时候，尽可能多的选择描述性的词语，而不是评判性的词语。
因为许多管理层在与员工探讨工作进展的时候，总是习惯用“是的、不是、对、错，好、坏”这些词汇，这些都属于评判性词汇。
其实，我们的词汇越是具体，越带有细节，越是描述性的词，它带有的个人主观的批判就越少，对员工的引导和教练就价值更大。
书中举了一个例子，某公司高级经理艾莉森，她想要调查一个部门存在的明显问题。
其实她一开始就已经清楚地掌握了这个部门的问题情况，但她采用了教练的方式，引导员工分析现状，反思问题所在。
她在交流过程中，隐藏了她评判性表述，不断激发员工用具体的、细节的词汇去描述问题。
员工就会意识到艾莉森不是站在对立面，而是在支持大家发现问题、解决问题，他们也就更乐意探讨问题。
这极大地促进了问题的早日解决。
分析完现状，第三步是方案选择，英文叫Option。
在这个阶段，作者在书中强调，选项的数量，要比质量和可行性还要重要，因为想象各种可能性会激发你的大脑的活力。
有一些简单的句式可以帮助你头脑风暴，比如“还有……方案呢？”以及“要是这样……会怎样？”，等等。
举个例子，比如一个CEO想要知道员工最希望的激励方式是怎样的。
于是他设定了一个问题，而后和一个部门经理探讨。
他问经理，有什么方法可以激励团队努力工作。
经理首先可能会说自己能力范围内能做到的事，比如增加一定薪水、奖金等。
然后CEO会开始进一步引导并挖掘各种可能性，通过引导式反问的方式，不断反问“除了这个方案，还有呢”。
当经理想出不少可能的方案之后，这位CEO进一步询问经理，并且激发他选择和打磨其中的几个方法。
最后，通过跟踪经理的想法和选项，探讨各种方案的可能性，这位CEO不但获得了许多原本自己没有考虑到的方案，并且也了解到了下属对各种可能方案的看法。
当你想出许多个方案之后，最后第四步，是确认意愿，包括确定该做什么（What），何时做（When），谁做（Who）以及这样做的意愿强度（Will）。
简单的说，在这一步，就是如何把前面的讨论一点点转变成决策。
这里面要点很多、比较繁杂，但总体上，一个教练型管理者会通过引导式问答的方式，把这些问题串联起来。
通过让员工自发回答这些问题，来加强员工做事的意愿，明确做事的步骤。
比如说，我们要确定这项工作什么时候做？你可能会觉得这还不简单么，就确定时间而已，但作者在书中认为，这是所有问题中最难的一个。
在这个阶段，关于要做什么，员工往往已经有了很多想法。
但只有当他们给这些想法一个时间表的时候，想法才有可能在未来的实际操作层面开始落地。
有些员工会说，这是下周、下个月，甚至明年的任务目标。
这种模糊的时间概念是远远不够的。需要引导他们设定一个特别具体的时间表。
比如当你询问，什么时候我可以验收行动成果，员工可能会说，下周。
那你就可以追问，下周什么时候。他会回答，比如“下周二，也就是几月几日”。
而后你可以继续反问，那在此之前，你会怎么安排工作，等等。
在这样被引导着制定非常具体的时间表的过程中，员工的执行方式、他的意愿，完成任务的可能性，执行中可能会遇到的难题，以及会有什么顾虑等等，都会逐渐浮现出来。
而后你可以根据出现这些情况，引导员工继续改善方案。
直到最终获得一个明确的，可执行的，并且让你和员工都满意的清晰的决策方案。
这样，员工接下来的执行就会主动而明确，而你也能对进度了如指掌。
以上就是我们讲的第二部分，全球范围内最受欢迎的教练模型之一，GROW模型。
03
如何用高阶教练的方法锻炼自己的能力？
前面我们是站在企业领导者的一方，为你讲解如何使用教练方法去帮助员工激发潜能。
但其实，你也完全可以用教练的方式锻炼自己的能力。
书中介绍了一种高阶教练的方法，本来是专业教练指导客户自我成长的方法，但其实一般人也可以学习一下这套方法，用来提升自己。
先解释这里提到的一个关键名词，叫做次级人格。因为高阶教练的方法，就是是针对这个叫“次级人格”的概念展开的。
次级人格是什么意思呢，简单来说，就是自我的各个不同方面。
高阶教练最核心的能力，就是通过调和次级人格，让你获得更强的自我管理能力。
这里可以分四个步骤学习。
第一步，你需要先认可并识别你所拥有的次级人格，并且分析它们是在何时控制你的。
因为在不同的场合，每个人都具有一些不同的次级人格在影响着你的各种行为。
这里你可以通过不断反问、自我察觉的方式，去识别这些次级人格。
举个简单的例子，你肯定有过这样的经历，在一个晴朗的早晨醒来，心想：“这么好的天气，起床去散步多好！”
但下一秒，你又听见内心另一个声音反驳说：“不行，就待在床上吧，多舒服啊！”
这就是你的两个次级人格在对话。
并且，你同时还拥有好多这样的人格，包括一些正在倾听此时双方谈话的人格，等等。
当你察觉到自己的这些内心的声音，这些次级人格的存在之后，第二步，你需要承认这些次级人格是存在相互冲突的，并且需要试着去理解这些次级人格背后的意义。
比如你可以询问自己：是哪一部分的你想这样做？不同部分的你又有什么特点？其他的你又想要什么？
通过这样不停地提问，目的是帮助你更多地认识和理解你内心互相冲突的看法、冲动，以及他们支配你的理由和方式。
在不同的情形下，人们会把一些标签完全看作自己本身。
比如当一个人出现在自己开的商店里，他会把自己当做商人；而当他出现在球场的观众席上，他会把自己当做一方球队的粉丝。
当他回到家里时，在父母面前他立刻把自己当成子女；而在学校参加家长会时，他又会转换成孩子的家长。
其实，任何一个次级人格都不能完全代表这个人的全部，仅仅是某个具体情境下你对自我的识别而已。
但问题是，你很可能会强烈受限于其中一种特定的次级人格，并且拒绝其他的人格来介入你的行为。
但很可能受限的人格往往更加有趣、更有创造性。
举个例子来说，一个热爱唱歌的女孩在成为母亲后，就把母亲当成了她最主要的次级人格，并且这个人格会压抑原本那个歌唱得很好的人格。
这就使得伴随爱唱歌的人格而来的各种创造力和活力，也随之被压抑了。
所以第三步，当你意识到自己的那些互相冲突的次级人格之后，你就需要想办法，使它们相互协调起来，彼此合作，达成一种内心一致的状态。
我们还是回到前面举的那个例子，关于清晨去散步还是留在床上，这两种声音其实是可以像角色练习一样进行谈判的。
你可以试着做这样的谈判，让内心里的不同声音互相协商，并且最终做出一个妥协，获得一个让不同人格都接受的方案。
比如面对起床散步和继续赖在床上，最终协商的结果就可能是：
你每星期出去散步四天，然后换来三天的早晨可以心安理得地赖在床上，享受舒适和温暖。
你可能觉得，这种妥协平常我也会做啊。
确实，但一般人做这件事往往不是有意识的，而且很容易动摇。
其实，让内心的声音达成一致只是一个开始，最终的目标是让你能够获得高度的自制能力。
这就是高阶教练的第四步，让自己各部分的人格和谐统一起来，为共同目标以及整体利益，达成整合或协作。
你需要不断去做次级人格之间的协商和妥协，反复巩固已经达成的内心一致，并且将结果转化成行动。
慢慢的，你就会获得一种对自己次级人格进行自由管理的能力，这体现为一种高度的自制。
简单来说，就是一个人能够自由操控自己行为的能力。
当然，这是非常高的境界了。很少人能够让自己的次级人格达成那么高度的平衡。
因为每个人的次级人格之间，互相矛盾、冲突的地方太多了，要完全处理这些矛盾，使之和谐统一，真的很难。许多人在专业的教练辅导下也未必能完成。
但书中提到，通过不断的反省、静修，让自己的次级人格展开对话、谈判。
通过这些方式，最起码，你可以梳理自己内心人格的冲突和矛盾，看清那些一直被压抑的潜能，甚至一部分自己从来没注意到的冲动和渴望。
这对于你认识自身，激发潜能，无疑是有很大帮助的。
以上就是我们讲的第三部分，如何通过高阶教练的方式锻炼自己。
好了，以上就是《高绩效教练》这本书的主要内容。
我们来回顾一下：这本书分三个部分，介绍了高绩效教练的方法。
第一部分讲了，教练本质上是一种与人连接的能力。
教练型领导者给团队的感受往往是支持，而不是威胁。
他着力打造的是一个通过相互合作不断获得自信、能够自治的团队，并且时刻注意培养下属的自我觉察能力和责任感，激发员工的自然学习能力。
第二部分讲了全球范围内最受欢迎的教练模型之一，GROW模型。
G是Goal，目标设定；R 是Reality，现状分析；
O是Options，方案选择；W是What、When、Who、Will，也就是该做什么，何时做，谁做以及做的意愿。
第三部分讲了，通过高阶教练的方式锻炼自己的方法。
首先需要认可并识别你所拥有的次级人格，其次你需要试着理解这些次级人格背后的意义，而后让自己各部分的人格协调起来。
最终目标是达成内心的和谐统一，以高度的自制能力。
最后，教练是一种针对气质的修炼方式。
它是一种坚定的信念，需要你去相信自己和他人的能力、智慧和潜能，你必须专注于他人的优势、解决方案和未来可能的成功，而不是对方的弱点、问题或过去的表现。
只有这样，你才能与他人建立超越事务的、在人性层面上的连接。这其实就是我们常说的，先做人，再做事。
