【《管理学》笔记】第八章 激励员工

动机：是指想要做某件事的愿望，其前提是这种行动能满足个体的某些需求。
需求： 指的是心理或生理的一种不满足，它使人感到某种结果具有吸引力。当需求未被满足时会产生紧张感，进而激发了去降低这种紧张感的内驱力。

人格特征：
1.控制点：内在控制点认为，自己可以掌握自己的命运。外在控制点认为生活被外在因素所左右。
2.马基雅维利主义：善于玩弄权术，认为结果比手段更重要。更适合于需要讨价还价能力，或是对成功的结果又丰厚回报的工作。不适于遵守具体规则和以正确的方法而非结果给予奖励的工作。
3.自尊：高自尊的人相信他们有工作成功所需要的能力。低自尊的人容易怀疑自己，容易受外界影响，更期望他人正面评价。
4.自我监控：高自我监控的人显示出极强的使自己行为适应外在环境的调整能力。
5.冒险倾向：冒险倾向高的人做事果断，不用太多信息就能做出选择。

情商的五个维度：
1.自我意识：自己感知的事物与方法
2.自我管理：管理自己情感与冲动的能力
3.自我激励：坚持面对挫折与失败的能力
4.同情：感受他人思考方式的能力
5.社交能力：处理他人情绪的能力

早期需求理论（实证研究并不支持这些理论）：

马斯洛五层需求理论：
生理需求-安全需求-社交需求-尊重需求-自我实现需求
X-Y理论：x理论认为人天生是消极的，y理论认为人天生是积极的
激励-保健理论：一些因素只与满意有关，称为激励因素（如晋升）。一些因素只与不满意有关，称为保障因素（如公司制度）。满意的对立面不是不满意，而是没有满意；不满意的对立面不是满意，而是没有不满意。

当代需求理论：

成就需求：
1.高成就需求的人喜欢做需要承担个人责任的，能得到反馈和中等风险的工作
2.高成就需求的人不一定是好的主管，特别实在大型组织中
3.员工能够通过培训来激发成就需求
公平理论：
员工首先把自己的工作情景中得到的结果与付出进行比较，然后再讲自己的投入-产出比率与相关他人的相应比率进行比较。如果他们认为其比率和相关人员的比率是相同的，则意味着公平状态。不公平会导致工作质量下降，破坏工作系统，旷工或者退休等。
期望理论：
个体会分析三对关系：努力-绩效、绩效-奖励、奖励-个人目标。
1.如果我付出最大努力，在我的绩效评估中这种努力就会被认可吗？
2.如果我得到了一个好的绩效评估结果，它会带来组织的奖励吗？
3.如果我被奖励了，我认为这个奖励是有吸引力的吗？

如何营造员工确实想要的工作氛围：
1.认可个体差异
2.因人施岗
3.设置挑战性目标
4.鼓励参与
5.个性化奖惩
6.把奖励和绩效挂钩
7.审视公平
8.不要忽视金钱
提高生产率：明确的目标（16%），富有挑战性（8%-16%），员工参与（<1%），金钱激励（30%）

工作设计：将各种工作组合起来形成完整的工作的方式。
1.技能多样性
2.任务完整性
3.任务重要性
4.工作自主性
5.反馈
工作丰富化：提高员工控制他工作的计划、执行和评估的程度
工作场所的溢出：个体完全被他所从事的工作所吸引，完全丧失对任务以外的事情的关注。一般技能与工作任务和场所相匹配，会容易造成溢出。

绩效工资方案：在绩效的基础上支付员工报酬的薪酬方案。

如何激励低工资的员工：使员工能体验到更多地技能多样性、任务完整性、任务重要性、自主权和反馈。
如何激励专业型和技术型员工：给予具有新意，有挑战性的工作；给予自由度并允许他们安排自己的工作结构，以使他们的工作有效率；给予他们更多培训的机会；显示出对他们的重视。

设计工作的步骤：
1.整合任务
2.创造自然而然的工作单元
3.建立客户关系
4.纵向扩展工作
5.打开反馈渠道