一些管理方面的读书笔记
1.负面角色实验
让我们来认识一下尼克！这个20多岁、一头黑发的英俊青年，此刻正同另外3个人一起舒服地坐在西雅图的一间装有实木护墙板的会议室里。表面上看，尼克只是一次普通会议的一名普通参与者，然而这种表象是有欺骗性的，其他3位参会者并不知道尼克的真正目的是来破坏团队绩效的。
尼克是一项实验的关键人物，该实验是由澳大利亚新南威尔士大学研究组织行为学的威尔·菲尔普斯（Will Felps）教授主导的。菲尔普斯教授找来尼克扮演3种负面角色：讨厌鬼（一个咄咄逼人、目中无人的离经叛道者）、懒虫（一个不求上进的人）、泼冷水者（一e个消沉沮丧的人）。尼克先后在40个4人小组里扮演过这3种不同角色，这些小组的共同任务都是为一家初创公司设计营销方案。菲尔普斯教授将尼克带到不同的小组，以便观察整个系统如何反应。菲尔普斯教授把这个实验叫作“负面角色实验”。
尼克真的很擅长扮演一个“坏人”。他的行为几乎使得他所在的每一个小组的整体绩效下降30%～40%，无论他在小组中扮演的是讨厌鬼、懒虫还是泼冷水者。
菲尔普斯教授说：“其他3位组员一开始都是充满活力的。当尼克扮演泼冷水者时，他表现得非常沉默和疲惫，有时甚至还趴在桌子上。随着时间一分一秒过去，其他3个人也都开始表现得沉默、疲惫和缺乏活力。到了最后，其他3个人也都像尼克一样头枕双臂趴在了桌上。”
当尼克扮演懒虫时，类似的情况也出现了。菲尔普斯教授说：“整个团队迅速响应了尼克的行为。他们非常快地完成了手头任务，但是虎头蛇尾。然而有趣的是，当你事后问他们时，他们都表现得非常积极。他们会说，‘我们干得不错，也很享受这个过程。’但这并不是真的。实际上他们的态度是，这个项目真的不重要，不值得花费时间或精力。我本来期待团队中会有人对懒虫或泼冷水者的行为感到不满，可是却没有这样的人。3个人似乎都觉得，‘好吧，如果情况就是这样，那我们也随大溜吧！’”
只有一个小组例外。
菲尔普斯教授说：“这是一个与众不同的小组。我第一次注意到这个小组，是因为尼克告诉我，他遇上了一个真的很不一样的小组。不管尼克扮演哪种负面角色，这个小组都表现得非常好。尼克说，这主要归功于其中一个家伙。你能感觉到这家伙把尼克气得几乎暴跳起来——尼克在其他小组屡试不爽的把戏在这个小组一点也不灵了，因为这个家伙能轻松化解尼克的负面影响，并且能使每个人都专心致志地朝着目标前进。”
这个人叫乔纳森。他是一个身材消瘦、一头卷发的年轻人，说话沉稳，总是带着随和的微笑。虽然有尼克扮演的负面角色的干扰，但乔纳森所在的团队表现得专注而富有活力，而且获得了高质量的讨论结果。在菲尔普斯教授看来，最有趣的地方是，乍一看，乔纳森似乎什么事情也没有做。
菲尔普斯教授说道：“乔纳森所做的很多事情都非常简单，以至于刚开始几乎什么都看不出来。尼克一开始表现出一副咄咄逼人的样子，而乔纳森身体前倾，时而开怀大笑，时而面带微笑，从未流露出轻蔑的态度，只以一种独特的方式来缓和气氛，把尼克可能造成的危险排除在会议室之外。起初看不出乔纳森的举止有多大的不同，但是更进一步观察时，就会发现他的举止会产生一些令人不可思议的效果。”
菲尔普斯教授一遍又一遍地观看录像中乔纳森的举止，就像在分析网球的发球或舞蹈的舞步一样。这些举止呈现出一种模式：当尼克表现得咄咄逼人时，乔纳森立刻表现出友善，化解了当时的负面情绪，并使潜在的不稳定局面变得安全而可靠。紧接着，乔纳森话锋一转，提出一个把大家的兴趣都调动起来的简单问题，然后他认真倾听并回应。结果，整个团队的能量水平提升了，每个人都开诚布公地分享自己的想法，激发出了一系列洞见与合作，促使整个团队迅速而稳健地朝着目标前进。
菲尔普斯教授解释道：“从根本上说，乔纳森首先营造了一种安全氛围，然后才提出问题，‘各位对此怎么看？’有时他甚至还会问尼克一些问题，比如，‘对此你会怎么做？’最重要的是，乔纳森会流露出这样一种态度，‘嘿，这可真有趣，我非常想知道其他人会怎么说。’乔纳森这些看似细小而简单的行动能让其他人投入手头的任务中，这可太神奇了！”就连尼克也发现自己参与其中做出了贡献，尽管这几乎是违背他主观意愿的。
乔纳森的故事有两点令人感到诧异。
◎ 首先，我们倾向于认为团队绩效取决于一些可测量的能力，比如智力、技能、经验，而不是一系列微行动。然而在这个故事中，这些微行动却带来了非凡的成果。
◎ 其次，乔纳森的成功并非采取了我们通常认为的强势领导者会采取的行动。他并没有颐指气使，也没有制定战略、激励他人、规划愿景。他的工作与其说是为他人创造表现的条件，不如说是营造一种关键特征非常明确的环境，这种特征就是：我们紧密相连。乔纳森所在的团队之所以成功，不是因为团队成员更聪明，而是因为他们更有安全感。
我们通常认为安全感并没有那么重要，觉得它就相当于一种情绪天气系统——虽然能察觉到，但却没什么影响。然而，我们在这个故事中看到的现象却开启了一个了解一种强大思想的新视窗。安全感，不仅仅是一种情绪天气系统，更是建立一种强文化的基础。那么随之而来的更深层问题是，安全感从何而来？如何才能构建安全感？
2.回归自然状态
没有太多关于诸如安全、地位、权限、他人评价之类的杂念，回归到儿童的自然而然、发自内心、全然投入的状态。
“很平常的一件事。”谷歌员工的合作方式就像意面棉花糖塔挑战中那些幼儿园小朋友的合作方式一样——他们不关心自己的地位，也不担心谁是领导，他们合作完成的那件小小的作品让他们产生了高度的亲近感以及面对面的互动。佩奇通过激发所有人参与讨论来解决难题的方式，传递了一种承载着认同感和关联性的强信号，就像全员参加的曲棍球比赛和完全开放的星期五论坛那样，每一位参加者都有同样的机会发言和倾听。他们采用简短、直接的交流方式，大家面对面，对话和手势充满了活力。谷歌就像一座充满归属信号的巨大温室，里面的人并肩工作，彼此安全地连接在一起，全身心投入到共同项目中。
3.不同的离职率
为解决员工离职率高的问题，威普罗公司（WIPRO）在研究人员的帮助下设计了一个实验。公司将数百名新入职的员工分成了三组，除了通常的对照组之外还有两组。
第一组除了接受标准培训之外又额外用一个小时的时间来强化对威普罗公司的认同感。这些员工了解了公司的成功故事，见到了明星员工并回答了与对公司的第一印象有关的问题。结束之后，每个人都得到了一件绣有公司名字的运动衫。
第二组也接受了标准培训以及额外一个小时的强化，不过不是关于公司的而是关于员工自身的。他们要回答诸如“你身上有哪些独到之处使你在生活中最快乐、工作上最高效”之类的问题。在一个简短的练习中，他们被要求设想一下在大海上迷失方向并考虑应对这一情境所需的特殊技能。结束之后，每个人都得到了一件绣有公司名字以及他们各自名字的运动衫。
7个月之后，数据出来了。第二组受训者继续留在威普罗公司工作的比例比第一组受训者高出250%，比对照组受训者高出157%
为什么？
1.我被关注到；
2.他们在意我的特长，是否有良好状态，是否能展现出优势，是否感觉良好。
3.单向的向我灌输，到愿意听取我的声音。
4.失败的导弹部队
“我安全么”
“我们彼此相关么”
“我们共享一个未来么”
你要么把事情做对，要么就接受处罚。假如你犯了错或者寻求帮助，那就毁了自己的名声。每个人都像吓坏了的小狗一样四处走动。于是你陷入一个反馈回路中——一旦出了什么差错，每个人就会又喊又叫，于是管理层就会出台更多的评估，使得每个人更加泄气、更加疲惫，以至于犯更多错误。
5.马刺队的教练
“拥抱他们，紧紧的拥抱他们”
第一，选人——无私、利他
第二，安全感如何建设？——关注、坦诚、容错
真诚的去了解，真正走入他们中间、了解他们的生活，关注他。然后，直接的、严格的要求，说出真话。两者都无比分明。与之相反的是——两者都含糊不清——平时远远的、居高临下的、或者冷漠的相处，而在他们犯错、需要帮助的时候，要么大喊大叫，要么不予理睬，要么纵容不管。深刻反思！
“此处是一个你可以为之努力的安全场所。”
不难理解为什么波波维奇的球队总是赢，因为证据显而易见。马刺队始终如一地表现出无私的行为，比如额外传球、警戒防御、孜孜不倦的奔跑，这些都把球队整体利益置于个人利益之上。勒布朗·詹姆斯（LeBron James）说道：“无私。每个人的移动、断球、传球、投篮、抢篮板，都是为了整个球队，而不是为了个人出风头。”
惨败之后的第二天，队员们垂头丧气，准备挨批。但是当波波维奇插入录像带后，屏幕上跳出的却是美国有线电视新闻网制作的一部纪念《选举权法》50周年的纪录片。全队成员都静静地观看着录像：从马丁·路德·金到林登·约翰逊再到塞尔玛游行。片子结束后，波波维奇开始问问题了。他总爱问问题，并且这些问题总是一样的：“你对此有什么看法？你在那种情况下会怎么做？”
队员们思考、回答、点头。房间里的氛围发生了变化，变成了类似一场研讨会，一场交流会。每个人都开口说话。他们对此并不感到奇怪，因为已经习以为常。波波维奇还会设计出关于其他话题的交流，但实际上，谈什么话题不重要，只要能够传递他要传递的信息：还有其他比篮球更重要的，而且与我们每个人都相关联的事情。
“还有其它比篮球更重要的事情”——为队员打开了眼界。
“我们彼此有共同的话题认知和”——建立共识。
“我可以坦诚说出自己的想法”——开诚布公的文化。
“你正在飞机座位上坐着，忽然一本杂志摔在你腿上，你抬头一看，原来是波波维奇。他在杂志上圈出了一篇关于你家乡的文章，他想知道文章写得是否准确，以及你喜欢在哪里吃饭、喜欢喝哪种红酒。之后不久，他就会建议你应该去哪些餐厅吃饭，并且还会为你和你的太太或女友预订好座位。于是你就去了，然后他又想知道一切情况，包括你喝的是什么红酒、点的是什么菜，然后再去另一家餐厅。事情就是这样开始的，并且永远不会结束。”
6神奇反馈
“我给你写这些评语，是因为我对你有很高的期望并知道你能做到。”
人们对于高度成功的组织文化通常有一种误解，就是这些组织都是令人愉快和心情轻松的。事实并非如此。这些组织虽然充满活力且容易让人投入其中，但就其核心而言，组织成员不是以获得快乐为导向的，而是致力于携手解决难题。这一任务很多时候涉及令人不太舒服的开诚布公的反馈，这样才能发现现实与预期的差距。当谷歌创始人拉里·佩奇在公司厨房墙上贴了那张“这些广告真差劲！”的便签时，他就创造了一个这样的时刻；波波维奇每天都向他的队员们传递这样的反馈，而且通常是喊出来的。然而令人纳闷的是：波波维奇以及其他领导者是如何做到在给出严厉而真实的反馈时却没有造成不满和失望等负面情绪的？最好的反馈是由什么组成的呢？
神奇反馈包含的3种归属信号
●个人联系（肢体语言、注意力和行为，表露出“我在乎你”）。
●绩效反馈（不留情面的指导和批评，表露出“我们这里的标准很高”）。
●大局视角（关于政治、历史和食物的话题，表露出“生活比篮球更重要”）。
凝聚力时刻
当你问马刺队的成员最能体现球队凝聚力的时刻是什么时候，他们中的很多人都会给出同样奇怪的答案——不是马刺队的胜利之夜，而是他们遭受最痛苦失败的夜晚。
7碰撞！
他提议我们出去走走，刹那间，一切都发生了变化。当我俩走在街道上时，他似乎一下子活了过来！见到人就打招呼，把他们介绍给我以及其他人。他跟每个人都建立了联系，而且更令人诧异的是，他还力图帮助这些人相互之间建立联系。在45分钟的时间里，我目睹他联系了一位电影导演、一位音乐节制片人、一位艺术家、一位烧烤店的老板，以及三位Zappos员工，这些员工都与他倾心交谈，看得出他们很热爱自己的公司。此时的谢家华就像是一款真人版的社交应用软件，他与每个人的沟通都带着同样轻松、低调和积极的心态。
碰撞，关注，了解，在意，建立自然而真诚的链接——管理工作的核心——这大约是有些人不适合这项工作的核心原因。
我从不多说什么，也不唱什么高调。我只不过是让来的人体验这个地方，然后等待正确的时机。最后，我会问他们，‘你准备什么时候搬到拉斯维加斯呀？’于是，有些人就搬来了。”(14)
在谢家华这种非常规做法的背后实际上有一种数学结构，这种结构的基础是他称之为“碰撞”（collision）的东西。在他看来，碰撞，即人与人之间的偶遇，是组织的生命力所在，也是创造力、社区感和凝聚力的关键驱动因素。他设定了一个目标：每年给自己留出1 000个“碰撞小时”，给DTP项目的每公顷留出20万个“碰撞小时”。这一衡量标准解释了为什么他要求关闭Zappos总部大楼的一个侧面入口，因为这样可以让大家都从唯一的正面入口进进出出。这也解释了为什么在最近的一次聚会上，他开始有种不舒服的感觉，因为他发现人们都散坐在各处，没有融合在一起。他注意到是家具的摆放位置影响了人们的流动，于是几秒钟之后，他自己动手把一个很大的长沙发拖到房间的另一边，然后又搬动桌子和灯具，没过一会儿，整个房间的布局就彻底发生了变化。“这是我唯一一次亲眼见到一位亿万富翁自己动手搬家具。”一位朋友开玩笑道。
谢家华说道：“我们公司就像是一座温室。在有些温室里，领导者扮演的角色是一种令其他植物都看齐的植物。但那不是我的风格，我不是那棵人人都需要看齐的植物。我的工作就是构建起这座温室。”
“我的工作就是构建起这座温室。”这句话能够帮助我们洞悉谢家华是如何创造归属感的，因为它暗示了一种过程。谢家华说：“我每天大概要说上1 000次‘碰撞’这个词。我这么做并不是因为说的次数越多越好，而是想要改变人们的思维模式，让大家知道碰撞才是最重要的。当一个理念成为某种语言的一部分时，它也就成了默认的思维方式的一部分。”
8安全感建立的原则
（1）用倾听的姿态鼓励对方表达，不要随便打断.
（2）尽早告诉别人你会犯错——示弱是一种邀请。
“为了创造安全感，领导者需要主动邀请他人的介入。让别人举手说出‘我有件不太确定的事儿想说’是一件非常困难的事。同样，让别人不去回答来自领导者对于寻求看法或帮助的真诚发问也很难。”
（3）拥抱分享坏消息和负面反馈的人——和大家一起面对坏消息、面对真实
（4）将当下与未来联系起来——他当年就坐在你们现在的位置上！
（5）感谢的话再多也不为过
参与者被要求帮一位虚构的名叫艾瑞克的学生写一封求职推荐信。完成之后，有一半参与者收到了艾瑞克的感谢语，另一半参与者收到了艾瑞克不温不火的回复。接下来，参与者收到了另一个名叫斯蒂夫的学生写求职推荐信的求助信息，那些收到感谢语的参与者选择帮助斯蒂夫的可能性是那些没收到感谢语的参与者的两倍。换言之，一句短短的感谢语就能激发起人们对于另一个素不相识的人的慷慨。这是因为感谢语不仅是表达感激之情，还是重要的归属信号，激发出富有感染力的安全感、联系和动力。
（6）招聘过程一定要小心谨慎
（7）对负面行为零容忍
（8）创造安全并便于碰撞的空间
（9）确保每个人都发言
阿伯拉肖夫问了每位海员以下3个问题：
1．你最喜欢“本福尔德号”的地方是什么？
2．你最不喜欢“本福尔德号”的地方是什么？
3．如果你是舰长，你会做出哪些变革？
（10）领导即服务
我把这称为“肌肉发达的谦卑”，一种寻求简单方式来服务整个团队的思维方式。弯腰捡垃圾只是其中一种形式，同类的行为还包括分配停车位（体现平等主义，没有给领导者预留车位）、吃完饭买单（每次都是领导者买单）、薪酬平等（尤其是对新人）。这些行为都是强有力的，不仅因为它们是道德的或慷慨的，而且因为它们传递了一个更强的信号：我们所有人同舟共济。
（11）充分利用入门时刻
“无论你以前是做什么工作的，你现在是一名电影制片人了。我们需要你帮我们把电影拍得更好。”
（12）避免三明治式的反馈
好-坏-好，分开说。
（13）拥抱快乐
9 知人知己
知人者智
自知者明
闻理似悟
遇境则迷
纸上得来终觉浅
绝知此事须躬行
10.管理思维
要你来是解决问题的，不是提出问题的。
秋后算账，好的不好的，都秋后算账。
企业家精神。不断清零。经验是负资产。
互联网产品的发展特点: 小步快走，迭代，灰度，并不是一开始就看清楚了，有一点光就去走，走着走着，就能看到新的光亮。
一个组织的内部消耗如果大于外部损耗，那就没有存在的意义。
配合不好，两个人都有问题。
