第二章 问题——高效能人士的第八个习惯：从效能迈向卓越。

如果基础受到影响，一切都将摇摇欲坠         

            ——斯坦·戴维斯

第二章 问题——高效能人士的第八个习惯：从效能迈向卓越。

我们亲眼见证了人类历史上最重要的转换。我们这个时代最卓越的管理思想家之一，彼得·德鲁克（Peter Drucker）这样说：

“历史学家从长期的观点来看我们的时代，他们所看到的最重要的事件似乎不是技术，不是互联网，也不是电子商务。那是人类历史发生的前所未有的变化。这是历史上第一次，人们可以做出自己的选择，而且是越来越多的人可以做出选择。这是第一次，他们不得不自我管理。”

“而社会完全没有对此做好准备。”

要理解核心问题以及德鲁克的预言性的判断，我们必须首先考察历史背景——即五个文明时代的心声：第一个，狩猎采集时代；第二个，农业时代；第三个，工业时代；第四个，知识时代；最后一个，正在浮现的智慧时代。

德鲁克把工业——体力工人时代与今天的知识工人时代做了如下的比较：

20世纪管理的最重要的贡献，也确实是其独特的贡献，就是把体力工人在机器生产中的生产率提高了50倍。

要求21世纪管理做出的最重要的贡献，也类似地把知识工作以及知识工人的生产率提高50倍。

20世纪公司的最有价值的资产是其生产设备；而21世纪公司的最有价值的资产是其知识工人以及知识工人的生产率。

卓越的历史学家阿诺德·托恩比（Arnold Toynbee）说过，你有充分的理由可以只用一句话来总结社会历史及其中组织机构的历史：没有什么事像成功那样失败了。换句话说，当你面临一个挑战，而你的回应能战胜挑战，那就叫成功。但一旦你面临新的挑战，过去曾经成功的回应不再有效，这就是为什么把成功叫做失败。

工业时代以物为中心的思维套路

工业时代的首要资产以及经济繁荣的主要推动力是机器和资本——物。人手是必须的，但却是可以替换的。你可以控制、压榨体力工人而不带来什么不良后果——因为供大于求。有的是愿意遵守严格纪律的合格身体。人就像物一样——你可以高效地处理他们，你所需要的只是一个身体，你并不真正需要他的头脑心灵或灵魂，你把人降低到了物。

然而那么多的现代管理实践都源于工业时代。

它让你相信你必须控制、管理下属人员。

它产生了当前的会计制度，其中人是支出，而机器是资产。请想想人在损益表中被列为支出，而设备在资产负债表中列为投资。

它也赋予我们胡萝卜加大棒的物质刺激哲学——用胡萝卜在前面引诱（报酬） ，用大棒在后边驱赶（恐惧和惩罚）。

它导致了集中统一的预算编制——形成了金字塔层次结构和官僚主义驱动大家去“完成指标”。那是一种过时的消极办法，产生了“马屁”文化，倾向于“把钱花了以免明年作废”，而且还保护了部门的落后者。

所有这些以及其他很多实践来自工业时代——打交道的是体力工人。

问题是，今天的经理仍然把工业时代的追求控制模式应用于管理知识工人。

螺旋向下的共同依赖

如果你管理人就像管理东西一样，那会怎样？他们不再相信领导（影响）也是自己的一种可能的选择。大多数人会把领导等同于权位，因此不再把自己也视 为领导者。

但在那时之前，人们认为只有那些身居高位的人才能决定什么该做、什么不该做。他们同意，也许是下意识地同意自己就像东西一样被人控制。即使他们看到一种需求，也不采取主动。他们等待拥有正式头衔的领导下命令，然后按指示行动。结果，事情出错时他们责怪正式领导；一切顺利时也将荣誉归于他/她。他们自己则由于“合作和支持”而接受感谢。

这种普遍的依赖性和缺乏主动，反过来又推动正式领导以命令方式来指导或管理其下属。他们相信，为了让下属行动起来他们必须这么做。这种循环很快逐步升高而形成共同依赖。每一方的弱点加强了另一方的行为，并最终证明了其合理性。

到处

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都可以见到这种默默的共谋。敢于彼此承认的人并不多。一旦听到这种说法，他们本能地从外界寻找原因。也许，你也认为真正需要这些素材的人并不在阅读它。这种思想本身就揭示了共同依赖。如果你以对方的弱点来解释这些素材，你就让自己失去了辨别能力，你就让对方的弱点从你的生活中抽走了主动性、能量和振奋。

在人际关系的层次上，大多数组织也充满共同依赖。普遍缺乏信任。

在个人的层次上，这些组织在各个级别上都充满了聪明、有才能、有创造性的雇员，然而他们感到的却是被低估、缺乏灵感，受到束缚。他们感到沮丧，觉得自己对此无能为力。

思维模式的力量

作者总结从生活中领悟的一个最深刻的学习心得：如果你只想让生活发生相对较小的变化和改进，你可以关注自己的实践、行为、和态度。但是，如果你想让生活发生重大的实质性变化，你必须改变自己的思维模式。

新的知识时代的基础是新的思维模式，一个完全不同于工业时代的以物为中心的思维模式。我们称之为完人思维。

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完人思维

为什么那么多人工作中没有满足感，为什么大多数组织无法激发其雇员的才能、机制和创造性，无法成为卓越而持久的组织机构，其核心是一个简单的理由。这一切源于对于我们的本真自我——也即对于人类天性的基本观点——的不完整的思维模式。

基本事实是，人不是需要被外界激发或控制的物，他们具有四个方面或元素——身体、头脑、心灵和灵魂。

人们有选择的自由

如今遍布办公场所的以物为中心（不完整的人）的思维模式，与各个组织及其经理无法激励其雇员发挥才智、做出贡献的事实之间的直联直接联系是什么呢？回答很简单。人们做出选择。人们会做出自己愿意在多大程度上献身工作的选择；而这个决定，不管是有意识还是下意识地，依赖于他们觉得自己受到怎样的待遇，以及他们有多少机会来发挥自己的所有四项天赋才能。这种选择范围很广，从反叛或离开直到创造性的振奋。

六个选项中选择哪一种：反叛或离开，怀着恶意的服从，自愿的顺从，快乐的合作，衷心的奉献还是创造性的振奋？在世界各地、各种背景下提问过五个问题，回答几乎毫无例外地归入最下面三类——人们选择反叛或离开、怀着恶意的服从（意味着他们会照办，但希望它失败），最好的情况也只是自愿的顺从。但是在今天这个知识的时代，只有当一个人作为一个干着“完整的工作”的“完人”而受到尊重时，才会选择上三项：快乐的合作，衷心的奉献或创造性的振奋。

特征决定命运

你现在能否看出，今天工作场所的核心问题及其核心解决方案，就在于我们看待人类天性的思维模式吗？你能否看出，有多少家庭问题和社区问题的解决方案也在于同样的思维方式吗？这种工业时代的以物为中心的思维模式以及由此导致的各种事件就相当于现在的放血。

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