SDtool-5：服务蓝图 Service Blueprint
——什么是服务蓝图？——
服务蓝图是详细描画服务系统与服务流程的图片或地图。服务过程中涉及的不同人员可以理解并客观使用它，而无论他们的角色或个人观点如何。其由四个主要的行为部分和三条分界线构成。四个主要行为部分包括顾客行为、前台员工行为、后台员工行为和支持过程，三条分界线分别为互动分界线、可视分界线和内部互动线。服务蓝图有助于服务企业了解服务过程的性质，控制和评价服务质量以及合理管理顾客体验等。——百度百科
顾客常常会希望提供服务的企业全面地了解他们同企业之间的关系，但是，服务过程往往是高度分离的，由一系列分散的活动组成，这些活动又是由无数不同的员工完成的，因此顾客在接受服务过程中很容易“迷失”，感到没有人知道他们真正需要的是什么。为了使服务企业了解服务过程的性质，有必要把这个过程的每个部分按步骤地画出流程图来，这就是服务蓝图。但是，由于服务具有无形性，较难进行沟通和说明，这不但使服务质量的评价在很大程度上还依赖于我们的感觉和主观判断，更给服务设计带来了挑战。80年代美国学者GLy等人将工业设计、决策学、后勤学和计算机图形学等学科的有关技术应用到服务设计方面，为服务蓝图法的发展做出了开创性的贡献。
服务蓝图直观上同时从几个方面展示服务：描绘服务实施的过程、接待顾客的地点、顾客雇员的角色以及服务中的可见要素。它提供了一种把服务合理分块的方法，再逐一描述过程的步骤或任务、执行任务的方法和顾客能够感受到的有形展示。
服务蓝图的主要构成
蓝图包括顾客行为、前台员工行为、后台员工行为和支持过程。绘制服务蓝图的常规并非一成不变，因此所有的特殊符号、蓝图中分界线的数量，以及蓝图中每一组成部分的名称都可以因其内容和复杂程度而有所不同。当你深刻理解蓝图的目的，并把它当成一个有用工具而不是什么设计服务的条条框框，所有问题就迎刃而解了。
· 顾客行为部分包括顾客在购买、消费和评价服务过程中的步骤、选择、行动和互动。这一部分紧紧围绕着顾客在采购、消费和评价服务过程中所采用的技术和评价准展开。
· 与顾客行为平行的部分是服务人员行为。那些顾客能看到的服务人员表现出的行为和步骤是前台员工行为。这部分则紧围绕前台员工与顾客的相互关系展开。
· 那些发生在幕后，支持前台行为的雇员行为称作后台员工行为。它围绕支持前台员工的活动展开。
· 蓝图中的支持过程部分包括内部服务和支持服务人员履行的服务步骤和互动行为。这一部分覆盖了在传递服务过程中所发生的支持接触员工的各种内部服务、步骤和各种相互作用。
服务蓝图与其他流程图最为显著的区别是包括了顾客及其看待服务过程的观点。实际上，在设计有效的服务蓝图时，值得借鉴的一点是从顾客对过程的观点出发，逆向工作导入实施系统。每个行为部分中的方框图表示出相应水平上执行服务的人员执行或经历服务的步骤。
4个主要的行为部分由3条分界线分开。
第1条是互动分界线，表示顾客与组织间直接的互动。一旦有一条垂直线穿过互动分界线，即表明顾客与组织间直接发生接触或一个服务接触产生。
下一条分界线是极关键的可视分界线，这条线把顾客能看到的服务行为与看不到的分开。看蓝图时，从分析多少服务在可视线以上发生、多少在以下发生入手，可以很轻松地得出顾客是否被提供了很多可视服务。这条线还把服务人员在前台与后台所做的工作分开。比如，在医疗诊断时，医生既进行诊断和回答病人问题的可视或前台工作，也进行事先阅读病历、事后记录病情的不可视或后台工作。
第3条线是内部互动线，用以区分服务人员的工作和其他支持服务的工作和工作人员。垂直线穿过内部互动线代表发生内部服务接触。
蓝图的最上面是服务的有形展示。最典型的方法是在每一个接触点上方都列出服务的有形展示。
服务蓝图包括“结构要素”与“管理要素”两个部分。服务的结构要素，实际上定义了服务传递系统的整体规划，包括服务台的设置、服务能力的规划；服务的管理要素，则明确了服务接触的标准和要求，规定了合理的服务水平、绩效评估指标、服务品质要素等。以此制定符合客户导向的服务传递系统，首先关注识别与理解客户需求，然后对这种需求做出快速响应。介入服务的每个人、每个环节，都必须把客户满意作为自己服务到位的标准。使用服务蓝图还应注意以下几个问题：
①对已存在的服务过程，必须按照实际情况建立服务蓝图。
②对于不同服务过程需要建立不同的服务蓝图。
③在进行服务蓝图设计中，可借助计算机图形技术。
④建立服务蓝图不是集个人或某一个职能部门的事，一般需要建立一个开发小组，吸收各方代表的参与，尤其是一线服务人员的积极参与。
基本步骤
（一）识别需要制定蓝图的服务过程
蓝图可以在不同水平上进行开发，这需要在出发点上就达成共识。快递蓝图，是在基本的概念水平上建立的，几乎没有什么细节，基于细分市场的变量或特殊服务也没有列出。也可以开发这样一些蓝图，描述两天的快递业务、庞大的帐目系统、互连网辅助的服务，或储运中心业务。这些蓝图都与概念蓝图具有某些共同的特性，但也各有特色。或者，如果发现“货物分拣”和“装货”部分出现了问题和瓶颈现象，并耽误了顾客收件的时间，针对这两个步骤可以开发更为详细的子过程蓝图。总之，识别需要绘制蓝图的过程，首先要对建立服务蓝图的意图做出分析。
（二）识别顾客（细分顾客）对服务的经历
市场细分的一个基本前提是，每个细分部分的需求是不同的，因而对服务或产品的需求也相应变化。假设服务过程因细分市场不同而变化，这时为某位特定的顾客或某类细分顾客开发蓝图将非常有用。在抽象或概念的水平上，各种细分顾客纳入在一幅蓝图中是可能的。但是，如果需要达到不同水平，开发单独的蓝图就一定要避免含糊不清，并使蓝图效能最大化。
（三）从顾客角度描绘服务过程
该步骤包括描绘顾客在购物、消费和评价服务中执行或经历的选择和行为。如果描绘的过程是内部服务，那么顾客就是参与服务的雇员。从顾客的角度识别服务可以避免把注意力集中在对顾客没有影响的过程和步骤上。该步骤要求必须对顾客是谁（有时不是一个小任务）达成共识，有时为确定顾客如何感受服务过程还要进行细致的研究。如果细分市场以不同方式感受服务，就要为每个不同的细分部分绘制单独的蓝图。
有时，从顾客角度看到的服务起始点并不容易被意识到。如对理发服务的研究显示，顾客认为服务的起点是给沙龙打电话预约，但是发型师却基本不把预约当成服务的一个步骤。同样在透见服务中，病人把开车去诊所、停车、寻找透视部门也视为服务经历。在为现有服务开发蓝图时，在这一步骤可以从顾客的视角把服务录制或拍摄下来，这会大有益处。通常情况往往是，经理和不在一线工作的人并不确切了解顾客在经历什么，以及顾客看到的是什么。
（四）描绘前台与后台服务雇员的行为
首先画上互动线和可视线，然后从顾客和服务人员的观点出发绘制过程、辨别出前台服务和后台服务。对于现有服务的描绘，可以向一线服务人员询问其行为，以及哪些行为顾客可以看到，哪些行为在幕后发生。
（五）把顾客行为、服务人员行为与支持功能相连
下面可以画出内部互动线，随后即可识别出服务人员行为与内部支持职能部门的联系。在这一过程中，内部行为对顾客的直接或间接影响方才显现出来。从内部服务过程与顾客关联的角度出发，它会呈现出更大的重要性。
（六）在每个顾客行为步骤加上有形展示
最后在蓝图上添加有形展示，说明顾客看到的东西以及顾客经历中每个步骤所得到的有形物质。包括服务过程的照片、幻灯片或录像在内的形象蓝图在该阶段也非常有用，它能够帮助分析有形物质的影响及其整体战略及服务定位的一致性。
服务问题
（一）绘制什么服务过程？
绘制什么过程依赖于组织或团队的目标。如果目标未被准确定义，识别过程将非常艰难。需要提出的问题有：为何要绘制服务蓝图?我们的目标是什么?服务过程的起点和终点在哪里?我们是关注整个服务、服务的某个组成部分还是服务的一段时间?
（二）能把多个细分市场绘制在一张蓝图上吗？
一般来说该问题的答案是“不”。设想各个细分市场具有不同的服务过程或服务特征，则两个不同细分市场的蓝图会大不一样。只有在一个非常高的水平上（有时称之为概念蓝图）才可能同时绘出不同细分市场的蓝图。
（三）谁来绘制蓝图？
蓝图是团队工作的结果，不能在开发阶段指定个人来做这一工作。所有有关的方面都要参与开发工作或者派出代表，包括组织内各职能部门的雇员（营销、运营、人力资源、设备设计部门），有时也有顾客。
（四）描绘现实的服务过程蓝图还是期望的服务过程蓝图？
如果正在设计一项新服务，显然从绘制期望的服务过程开始极为重要。但是在进行服务改进或服务再设计时，首先从绘制现实服务过程入手非常重要（至少在一个概念水平上绘制）。一旦小组了解到服务实际如何进行，修改和使用蓝图即可成为改变和改进服务的基础。
（五）蓝图应包括例外或补救过程吗？
如果例外事件不多，可以在蓝图上描绘比较简单、经常发生的例外补救过程。但是这样会使蓝图变得复杂、易于混淆或不易阅读。一个经常采用的、更好的战略是在蓝图上显示基本失误点，有必要时，为服务补救过程开发新的子蓝图。
（六）细节的水平应该如何？
该问题的答案也依赖于最初开发蓝图的目的或意图。如果目的大体在于表达总W的性质，那么，概念蓝图不需要太多细节。如果蓝图要用于诊断和改进服务过程，那就要更加详细些。由于有些人比别人更加重视细节，该问题经常被提出，需要蓝图开发团队给予解决。
（七）应使用什么符号？
在这一点上，还没有公司通用或认可的蓝图符号词汇。最重要的是符号要有明确定义、使用简便。如果蓝图要在组织内部共同使用，这些符号更应是团队内和组织各部门间常用的才行。
（八）蓝图要包括时间和费用吗？
蓝图的用途很广泛。如果蓝图的使用目的是减少服务过程中不同的时间，时间就一定要被包括进来，对费用开销或其他与该目的有关的问题也一样。但是并不提倡把这些东西加入蓝图，除非它们是中心问题。
阅读和使用
根据不同的意图，服务蓝图可以用不同的方法阅读。如果你的意图是了解顾客对过程的观点，可以从左到右阅读，跟踪顾客行为部分的事件进行。随之而来会提出这样的问题：顾客是怎样使服务产生的?顾客有什么选择?顾客是被高度涉入到服务之中，还是只需要其做出少数行为?从顾客角度看，什么是服务的有形展示?这与组织的战略和定位始终一致吗?
如果意图在于了解服务过程不同因素的结合，或者识别某一员工在大背景下的位置，服务蓝图可以纵向分析。这时就会清楚什么任务、哪些员工在服务中起关键作用，还会看到组织深处的内部行为与一线服务效果之间的关联。有关问题是：为支持客户互动的重要环节，在幕后要做什么事?什么是相关的支持行为?整个过程从一位雇员到另一位雇员是如何发生的?
如果意图在于了解服务员工的角色，也可以水平阅读蓝图，但这回要集中在可视线上下的行为上。有关问题会是：过程合理、有效率、有效果吗?谁与客户打交道，且何时进行，频率如何?一位雇员对顾客负责到底还是顾客会从一位雇员转到下一位雇员?当佛罗里达州的一家医院认识到，病人会在几乎无人看护的情况下从一位雇员处转到下一位雇员处时，医院进行了重新组合，这样每位病人都被指派一位“陪伴”（通常是护士或助手），满足其从住院到离开的所有要求。结果是不仅经营费用减少了9%还多，而且提高了病人的满意度。
制绘好处
（1）提供一个全局观点，让雇员把服务视为不可分割的整体，并与“我要做什么”关联起来，从而在雇员中加强以顾客为导向的重点。
（2）识别雇员与客户之间的互动线，阐明了客户的作用并表示出客户在何处感受到服务质量的好坏，由此促进被感知服务的设计。
（3）可视线促使有意识地确定出顾客该看到什么及谁与顾客接触，从而促进合理的服务设计。
（4）内部互动线显示出具有互动关系的部门之间的界面，它可加强持续不断的质量改进。
（5）通过阐明构成服务的各种要素和关系，促进战略性讨论；若不能从服务整体性的角度提供一个基本立场，参加战略会议的各方就容易过分夸大自己的作用和前景。
（6）为识别并计算成本、收入及向服务各要素的投资提供一个基础。
（7）为外部营销、内部营销构建合理基础。如服务蓝图为广告代理或房地产销售小组提供服务全景，使其易于选择沟通的重要信息。
（8）提供一种由表及里的提高质量的途径。使经理们能够识别出在一线或支持小组中工作的基层雇员为提高质量做出的努力，并给以引导和支持。雇员工作小组可以设计服务蓝图，从而更明确地应用和交流其对改善服务的经验和建议。
——旅程地图和服务蓝图的区别——
共同作者：Megan Erin Miller & Erik Flowers (www.PracticalServiceDesign.com)
在我们的人生中，所经历过的每件事情都可以认为是某种不同形式的旅行。而这样的旅行，少之可能会伴随我们走过生命中的几分钟、多则几年，甚至贯穿于我们整个人生中。这种旅行，可以是我们步入自己的大学生活，也可以是迎来自己的第一个孩子，或者某次难以忘怀的假日。在我们看来，这些美好的旅行和经历，并不会自然而然的发生，而是在一个整体的协调安排和周密部署的条件下，才得以发生。
就比如之前提到的大学生活，在平静的校园生活下，是数以千计的教职员工在努力维持着大学正常的运作；新生儿的到来以及初为人父人母的体验，离不开医院以及医生所提供的周到护理条件和专业技术支持；航空、酒店和游轮公司时刻都在努力保持他们旗下的生产和设备管理一切正常有效的运作，只有这样，才能使我们度过一个毫无吐槽之处以及舒心、难忘的假期旅程。
因此，绘制出顾客的这些体验，是人性化商业经营的核心部分，同时，要从以下两个不同的角度来进行思考和分析，顾客体验到了什么，在他们的视角外又进行了哪些事从而使之发生。客户体验地图和服务蓝图是两种配套的方法，综合起来帮助我们看到了我们服务的两面。
然而，这两种方法经常被混淆，什么是客户旅程地图，什么是服务蓝图，他们又有什么区别呢？
设置舞台
设置舞台
在深入了解这篇文章的核心内容之前，我们需要获取一些相关的背景知识。我们需要理解 “舞台”在服务设计理念中的含义，并且舞台也是了解客户旅程和服务蓝图之间区别的一个最基本和重要的概念。“舞台”由三个不同的方面组成，分别是前台、后台以及幕后工作。
前台、后台、幕后工作
在此，字面的比喻有助于帮助我们的理解。如果你把上述情景联想成一个剧院中的舞台，那么，所谓的前台就是演出发生的地点以及观众们所看到的场景；对于我们而言，客户的行为是在前台的。
而后台则是为了前台正常运行而提供所有条件支持和帮助的地方，例如灯光、布景、剧组，原则上说，所有后台的一切部署都应该是客户无法观察到的，但往往并非如此。后台正是我们，组织机构，以及我们为了使前台得以发生所做的一切工作。
剩下要介绍的就是幕后工作，组织者需要在该部分完成所有无形的工作，确保前台和后台能够实现。例如法律法规、政治政策等，所有既不属于前台也不属于后台的工作，均归为幕后工作。
服务设计在上述的三个方面中，都有一定的机会发挥它的作用和影响。通过不同的方法，我们可以更好地理解这三个方面的内容。接下来我们就来探讨一下所涉及到的方法。
什么是旅程地图？
一个旅程地图捕获了客户的代表性体验，这些体验是从客户自己的角度出发，也就是服务体验的前台。在创建一个旅程地图的过程中，你会使用客户的叙述和数据，将他们的体验按照时间顺序绘制出来，包括他们做了什么，思考感受到了什么，以及他们在旅程过程中和哪些对象产生了交互。你最终得到的将是一段自然的、本能的旅程，可以帮助你从客户的角度看到和评估他们所拥有的体验。
一个好的旅程可以将客户的经历讲述成故事，就像是作者自己叙述一样。它包含了所有丰富的体验，包括情感，内心对话以及快感和失落，这些正是一个真正故事应该具有的。客户旅程地图使我们作为创造者，有机会站在客户的立场来“观看”他们是如何体验这一段旅程的。移情是旅程地图的核心。
在创建一个旅程地图时，可以通过客户访谈来获取他们的深入见解，然后将不同用户的洞察绘制出来进行对比分析，以便找出他们之间的共同点、模式和趋势。除此之外，你也可以用客户体验中收集好的数据拼凑出一个客户旅程地图。
使用旅程地图的方法可以帮你画出客户端到端的体验，使它清晰可见。这是体验的前台，包含了客户在他们生活环境中的所有交互以及他们是如何与你的业务产生交集的。
除了获取客户的当前体验，体验地图还可以用来设想未来，使用这种形式作为一种工具，来推测客户在将来的体验中可能会看到什么，可能会去做什么。
通常情况下，一个旅程地图并不是一个真实世界的描绘，或是某一个客户的体验，它其实是客户研究和主题专家组知识经验编写的整合。对每一个客户来说，怎样通过舞台本质上来说都是独特的，但是当聚合这些路径并且连接成一个故事时，它便可以帮你从客户的角度来看待这段旅程经历。这是一个非常强大的讲故事工具，它绘制出一副图画，并且让人们有机会通过一个共同的镜头看到事物。旅程地图的绘制过程建立起了你的同理心，同时你也能够更容易地找出想要改善的体验点或想要了解更多的地方。
什么是服务蓝图？
转向服务蓝图来看，与旅程地图这种专注于挖掘客户端到端的前台体验不同，服务蓝图的重点在于将后台业务组成以及幕后所交付和运营的，从表面到核心都展现出来，并将这个过程与客户体验联系起来。
旅程地图和客户描述没有体现出来的，是服务客户的组织内部工作。服务蓝图力求揭示和记录（一般是在第一次时）所有表面之下的事情，以及创造它的组织的内部构造。它是展示公司如何运作的数据可视化表达，展示了产生这些客户体验的背后，那些深入而内部的工作。
其实在每一段旅程之下，都是有相当多看不见的、错综复杂的支撑结构的，比如内部参与者的职责，支持内部参与者的系统，以及规定所有事情能不能做的程序和政策等等。服务蓝图展示的不仅包括旅程中发生事件的广度范围，更有支撑旅程可以完成的所有深入细节。
建造服务蓝图
要创建一张服务蓝图，首先需要确定一个或多个与之对应的端到端旅程，称为情景。这些情景应当基于客户旅程，但也可以包括在内部发生，远离客户视野的组织上的情景。正是沿旅程地图的每一步发生的故事串联起来，使得情景“进行下去”。
通过深入情景中的每一个步骤，你可以挖掘出体验的宽度和深度，这支持和产生了旅程发生的舞台。这个过程依赖于组织的不同部门之间的跨职能协作，以便可以描绘出外部和内部体验的各个方面。
建造服务蓝图最终的结果是一幅完整图画，由开始至结束，从表面到内核地描绘出体验是如何产生的。它是一个非常强大的文档，在提供了一个客户体验整体视图的同时，也描绘出了表象背后的具体细节。如果没有这个展示了我们是什么样的组织，以及我们在客户旅程中创造了什么的综合性蓝图，我们将很难为更好的服务客户做出有意义的改变。
两者区别
一张旅程地图可以帮你记录上层的客户体验，而服务蓝图帮你“证明”你组织的现实情况。服务蓝图的关键价值在于提供了一张客观的图画，这张图画基于你的组织是如何提供服务的，具体提供了什么，以及从端到端的视角来看，服务是怎样精心策划的。通常客户和旅程总是有很多的，但是你的业务却只有一项，只有一个由系统，政策和执行者组成的集合来提供你的服务。服务蓝图所揭示的正是被客户反复使用的后台。我们一直在绘制客户体验，却很少花时间去绘制和记录我们自己的事物。
一段体验是和产生它的团队有着紧密联系的，任何希望对体验做出有意义改进的尝试，都需要深入了解为这个体验建造舞台的组织。服务蓝图并不是用来记录客户体验的，它以客户体验为起点，将其解构，来展示背后的组织是如何支持这段旅程的。
这就是为什么一个服务蓝图能够看起来与客户分离，与设计师们一遍遍被告知的最高优先级——同理心分离。这里有必要指出，蓝图并非力图移除设计的移情部分，也没有和旅程地图的目标相冲突，它只是聚焦于体验的另一个不同维度：产生体验的底层。它客观回答了“什么是我们组织的有形和无形组成部分，从而使旅程得以存在”。
一个客户旅程只能依靠于一个组织可以提供或交付什么，受限局限于组织的内部能力。通过后退一大步并使用蓝图真正地将端到端，表面到内核看作一个整体，你将可以或大或小地对组织提供的服务做出改变，以使它支持的客户旅程得以改善和优化。
何时使用何种方法？
如果你并不了解你的客户是如何体验你所提供的服务，那么此时旅程地图就是一种很有效的揭示它的方法，不仅使它对组织而言有形可见，同时也在客户中建立共鸣。旅程可以描述出在某个人身上曾发生过的丰富故事，而这类故事如果没有叙述下来，往往是很难捕捉到的。这种叙述是一种很有效的工具，可以凝聚和团结一个真正以人为中心设计的团队，并且可以自成体系。
如果你已经对客户的体验有个很好的理解，抑或是明确了客户或者内部团队的特有痛点时，那么服务蓝图应该是你的下一步选择。它可以让你深入了解如何提供一个体验以及你的组织是如何工作的（或好或坏），使你可以在内容解决组织的问题和进程的故障。服务蓝图促进的跨职能协作，第一次将不同组织的知识融入到了一个中心。
However, don’t just go chasing customer pain. There are cases when a customer’s experience can be perfectly delightful, but behind-the-scenes the organization is going to great lengths to patch it together and maintain the appearance of cohesion. In reality, you might be losing tremendous amounts of time, money, and employee moral by maintaining a great customer experience by using inefficient and painful internal processes. In cases like these, you might consider using the journey mapping tool to map the emotional experiences of your internal actors in order to understand organizational pain, challenges, and opportunities for improvement. Blueprinting is an obvious must in these cases, because it will help you understand the complexities of your organization, and let you tie underlying factors to a customer journey so that you don’t lose sight of how future changes — in the form of reduced costs, increased efficiency, boosted moral, and the overall health of the business itself — might impact the customer. We have to pay attention to these internal organizational experiences just as much as we pay attention to the customer experience.
但是，不要只是去追逐客户的痛苦。还有当客户的经验可以更加动听的情况，但背后的幕后组织会不遗余力地一起打补丁和维护凝聚力的外观。在现实中，你可以通过保持使用效率低下和痛苦的内部流程有很大的客户体验失去的时间，金钱和员工道德的巨大数额。在这样的情况下，你可能会考虑使用旅程映射工具，以了解组织疼痛，挑战和改进的机会您的内部角色的情感经历映射。蓝图是在这些情况下，一个明显的必须的，因为它会帮助您了解您的组织的复杂性，让你绑潜在因素给客户的旅程，这样你就不能忽视未来如何变化 - 在降低成本的形式，提高效率，提升道德和企业本身的整体健康 - 可能会影响客户。我们必须注意这些内部组织经历一样多，我们注重客户体验。
然而请不要仅仅追逐用户的痛点。有很多这样的例子：一个客户的体验是完美愉悦的，但是在幕后对应的却是组织不遗余力地打补丁以及维护出现内聚等问题。现实中，你有可能付出极大。
Conclusion
Journey mapping and service blueprinting are both critical methods to understand and use in doing service design work. It is important to understand the difference between the two, and how they compliment each other. Journey mapping is about a front stage lens through which to better understand and empathize with the customer’s experience. Blueprinting is about the backstage (and behind-the-scenes) of your business and how that backstage ties to the customer’s experience. Whether you are seeking deeper understanding of the experience your organization has created, or a deep analysis of your business, these methods will help you identify ways to create meaningful improvements to your internal processes and your customer’s experiences.
The next time you look at a customer journey, try digging beneath the surface to look down to the core of what is supporting that journey. Understanding how it all adds up to create that surface customer journey means now you know. And knowing is half the battle.
译文：旅程地图和服务蓝图的区别
译者：Liya胖崔
——顾客旅程地图还是服务蓝图，这是个问题——
译者注：本文作者多年深耕于服务设计与用户体验设计领域，现于VISA仁高级设计主管。顾客旅程地图与服务蓝图是服务设计过程中常用的两个工具，然而在实际使用中常会引起混淆，作者撰此文旨在帮助读者弄清在什么场景具体使用哪一个工具才是合适的选择。—— By Shahrzad Samadzadeh
当你手中只有一把锤子的时候，周围的问题对你来说都等待敲平的钉子，因为锤子是你手中唯一的工具。同样的，如果你手中只有服务蓝图这个工具时，服务历程中的一切事物不过是尚待厘清的细节，然而这些细节对你的最终设计目标未必有所帮助。所以，善用顾客旅程地图与服务蓝图这两项工具，对于设计并展开一项服务的重要性不言而喻。本文旨在帮助读者弄清在什么场景具体使用哪一个工具才是合适的选择。
那么，区别是什么呢？
同样作为一份详细的视觉化文档，顾客旅程地图侧重于通过每一个触点细致地呈现用户体验：包括如用户当下的行为，他们的思考以及感受等；而服务蓝图则侧重于通过触点呈现服务执行的过程，包括前端与后台的服务执行流程。
让我们换一个说法：顾客旅程地图虽然包含相对较少的步骤与流程细节，却为我们提供了更多关于用户体验方面的信息；服务蓝图则包含相对较少的用户体验方面的细节，而更侧重于阐释服务是如何一步一步传达到位这个过程。极端一点来说，顾客旅程地图是侧重于用户体验为中心的工具，而服务蓝图则是服务流程为中心。
为你的工作选择合适的工具
作为一个设计师，你选择的工具应当与你预设的目标是直接相关的。如果你希望能改善用户体验，顾客旅程地图也许是较好的选择；如果你希望将一个服务愿景落地执行，服务蓝图也许更有意义。以下是几个常见例子：
如果你的设计目标为以下情况时，服务蓝图是最好的选择：
· 找出服务流程的崩溃点以及可优化点
· 传达一项新服务的执行计划
· 衡量服务执行过程每一步是否达标
· 定义一个服务点或触点是高接触还是低接触 [注1]
顾客旅程地图则适用于以下情况：
· 发现用户痛点以及服务缺口
· 设计一项以用户体验为核心的新服务
· 通过服务触点去检验用户体验
· 定义一个愿景，并说明这个愿景是如何通过利用服务和触点去改善用户体验来实现的
不同，但没那么不同
这么说可能会引起读者的疑惑：无论服务蓝图还是顾客旅程地图都是用来检验用户（在服务流程中）所涉及的触点与渠道的工具。这两个工具都含有泳道图，都聚焦于一个（或同一类型）用户在一次线性服务流程中的体验。在这里我们可以将用户体地图看做是一个整体，始于顾客旅程地图，终于服务蓝图。
在顾客旅程之中，每一步都聚焦于用户体验；而在服务蓝图中，每一步都聚焦于服务执行。通过增加或减少一定的泳道，你可以绘制出更倾向于服务蓝图或更倾向于顾客旅程的地图，或是二者的混合，以达到你预期的目标。
合适的工具
工具并非是神圣不可侵犯的圣物，而是为了达到设计目标的手段。最终，你绘制的用户体验地图应该帮助你达成你预设的目标。如果你已经找到了自己的套路，并且所绘制的地图也全局地帮助你掌控了用户体验，恭喜你，你已经找到了合适的工具。
[ 注1 ]
高接触服务 / 低接触服务：销售服务人员在向顾客提供服务时，保持较多的面对面的接触机会，反之则是低接触服务。相对于低接触服务而言，高接触服务需要更多的人员参与。
零售业中，百货商场是高接触服务模式，而自选超市是低接触服务。同样的餐饮业中，自助餐是低接触服务，而点菜正餐是高接触服务。
原文：https://www.cooper.com/journal/2015/5/journey-map-or-service-blueprint
译者：Tencent CDC（https://cdc.tencent.com/2016/12/01/顾客旅程地图还是服务蓝图，这是个问题/）
——服务蓝图再思考——
服务蓝图（Service Blueprint）是服务设计中重要的实践之一，本文将回到这一实践的本源，重新思考其核心逻辑在新的消费环境中是否需要演进。
溯源
服务蓝图（Service Blueprint）可追溯1984年1月哈佛商业评论中G. Lynn Shostack的文章《Designing Services That Deliver》，此文首次将对服务的设计分为以下几个过程：
· 定义流程；
· 区分出服务失败点；
· 引入时间效能；
· 分析盈利模型。
一个擦鞋店的服务设计
此外，Shostack还建议了执行这个蓝图的几个要点，其中包括：
· 客户可见和不可见的部分，用可视线（Line of Visibility）进行分隔；
· 强调统一制式的物品（Tangible Evidence）对服务承诺的正向影响，例如航空公司整齐划一的制服、物品、或用具；
· 强调人对于整个服务体验的影响。
由于欧美国家时薪制度的标准化，标准服务流程中的时间估算，可以计算出一项服务的成本和盈利模型，因此服务蓝图有着强烈的标准化、工业化、系统化、商业化和控制化的基本属性。
Shostack指出，服务蓝图的作用可归纳为：帮助服务提供商节省服务时间、提高服务效率以及高视角完成对服务流程的管理。这一理论的出现，正处于美国进入服务业时代的1980年代中期，企业迫切需要一种对服务进行有效规划和管理的手段。
延续
服务蓝图偏流程和系统效率的特点延续到近几年服务设计的兴起。在服务设计中，服务蓝图被认为是客户体验地图（Customer Journey Map）的延伸，在传统客户体验地图的基础上添加了客户触点、跨部门的前中台服务人员行为、后台系统流程支持等元素。
Service Blueprint
(原图地址)
许多元素，例如中后台的交互、可视线、物理实物、服务时间等都被保留，其本质并没有脱离G. Lynn Shostack最初的概念——系统、任务、流程和效率依然是服务蓝图的主题词。
全新上下文
如果我们回到Shostack所处的时代，服务有如下特点：
· 客户有固定的场所与服务商进行互动，如银行、酒店、或是机舱；
· 为了追求效率和成本考虑，对于相同事务的客户有着统一的服务流程，而随着时间的推移，服务本身是趋向于统一化、稳定化的和简化的；
· 时间即服务成本、客户也期待更快速的服务，因此用更短时间完成服务，是客户和服务商的共同诉求。
当我们走完21世纪的第一个十五年，服务对于我们而言，有着惊人的变化：
· 客户不在固定场地与服务商互动，同一场地可能跟多个服务商互动；
· 客户追求多元化、定制化、个性化的服务流程，服务需要不断创新，而不是趋于稳定和一尘不变；
· 客户体验开始替代完成任务，短时间完成服务不再成为唯一诉求，反而成为服务商的机会。
服务所在上下文的变化
策略的变化
在传统上下文中，服务提升的策略有以下几种：
· 标准化流程，包括流水线化以降低服务人员培训成本，独立或外包某一核心模块、细化的指标进行精细管理；
· 管理关键事件，对客户等待、抱怨、投诉等典型事件进行集中处理；
· 减少和简化触点，并缩短触点交互的时间，即减少关键事件和非标准化流程出现的几率；
· 提高客户参与度，增加客户主动参与服务的比重，以降低服务人员的成本，例如便利的自助服务；
· 对客户进行分组，用几个分割的、相对简单的子系统代替一个相对复杂的统一系统，例如银行的对公和对私业务；
· 将复杂过程集中处理，减少客户在一个流程中走动的时间，例如多个窗口的转移；
· 增加信息透明和流动减少服务的失败和返工。
在新的上下文中，这些策略可能发生变化，或者被赋予了新的意义。
· 服务人员被赋予了更多决策权，以在标准化流程的同时针对客户的个性化需要提供服务；
· 移动社交网络赋予客户更大的能力，对于客户投诉需要全新的管理策略；
· 增加触点、或增加触点交互的丰富度，以提高触点体验的沉浸度，而非一味减少或简化；
· 提高客户参与度的目的不再是降低服务成本，而是满足客户的特殊体验需要；
· 尽可能提供一站式的服务体验，而不是分割客户；
· 降低客户对复杂过程的感知，尽可能取消窗口，而不是缩小窗口间的距离；
· 由于单个客户获取信息能力的大幅提高，增加信息透明和流动成为服务商不得不做的事情。
服务策略的变化
服务蓝图实践
一项设计实践是否需要演进，取决于：1）其所在上下文是否发生变化；2）其是否鼓励新的设计策略。从这个角度来看，服务蓝图实践传统逻辑所在上下文发生巨大变化、其所鼓励的设计策略（简化、稳定化、标准化、专业化等）也发生巨大变化，我们应该重新审视服务蓝图实践本身是否符合现代服务体验设计的需要。
在我们的实践中，该实践的真正意义有两点：
· 用一种概括性的手段，梳理服务体验的诸多要素，初步建立上下文，寻找到设计的突破口，即建立问题或机会假设（Hypothesis），基于此进入深入的设计研究；
· 通过系统化的分析，寻找内部系统的边界、集成和信息流动，帮助我们建立服务背后信息系统的初步上下文。
注意，此二点都不是完整的设计实践，而是建立上下文（Context Building）的实践，从这个意义上来说，服务蓝图，已经不是一张蓝图、帮助我们在长时间内固化服务方式和流程，而只是理解上下文、寻找设计突破口的工具。
服务蓝图在新的上下文中，即不是规划工具、更不是设计工具，而只是帮助设计师建立上下文的沟通工具。
写在最后
我们今天所知的任何一项设计实践，都并非新鲜之物，它们都有其最初的上下文、目的和基本逻辑——当上下文和目的在新环境下发生变化，其基本逻辑也必然需要发生转变。
服务从标准化工业流程朝着个性化发展、客户议价能力有着巨大提升、服务地点和品牌边界日趋模糊和灵活，这些上下文使得一个固化的蓝图（Blueprint）失去曾经的意义，那么服务蓝图作为设计实践的一种，我们对它的认识也需要更新——它只是帮助设计师建立上下文的沟通工具，即无法设计服务、也难以指导规划。
梁宁：服务蓝图的核心要素：峰值、终值
用户体验地图对应的另外一张图——服务设计蓝图，以及服务设计蓝图的两个核心概念——峰值和终值。
用户对产品的体验，其实是从五个层次来谈的，存在战略、能力圈、资源结构、角色框架和感知层。CEO最核心的工作就是定义战略和建设能力圈。
用户体验地图的价值让你真切地站在用户视角，来看自己的产品是不是满足了用户的目标。服务设计蓝图是为了解决资源结构和角色框架的问题。
1.如何配置资源结构和角色框架？
我们说过健身应用里Keep的产品做得很好。健身这件事，用Keep和请私教都可以帮助用户达到目标，但是这两种方式的用户体验是不同的，成本当然也不一样。我很多朋友请私教的是因为人性的懒惰。私教可以通过打电话、发短信等方式，把他拉回健身房。很多动作的训练，如果不是教练监督，自己真的很难完成。教练的介入，对于控制情绪曲线，完成训练任务，有非常大的作用。
你作为商家，选择提供Keep这类服务还是私教这类服务，所对应要求你拥有的系统能力、需要设置的资源结构和角色框架都是千差万别的。
服务设计蓝图，就是介绍如何配置资源结构，以及如何在每个用户触达点上来设置角色框架。用户体验地图是讲“第一只羊”怎么在咱们设计的“草地”上玩得开心，具体在哪个点爽，哪个点不爽；服务蓝图则是站在服务提供者的立场，怎么在总体成本控制的范畴内，给这只羊核心体验，并且保证服务不崩溃。
简单说，用户体验地图是以用户情绪为中心的，而服务蓝图则是以服务流程为中心的。没有任何一家公司的服务，能够完成用户所有的期待。如果每一个点都达到甚至超过用户期待，甚至超过了你的资源配置，那你的资源配置一定是超级冗余，相应的成本一定会过高。
服务蓝图到底要干什么？服务蓝图要做一眼、一条路、三个点。
一眼是什么？就是产品要第一时间让用户“一眼”看到自己的目标。比如，Keep会问用户，你的目标是什么？减脂、增肌还是塑形？健身本身不是目标。
一条路是什么？ 就是产品要有一个清晰的路径，让用户能够知道如何使用你的服务，用来达到或者接近自己的目标。用户无法走下去，就是服务流程的崩溃点。比如，我打开我朋友设计的一体App，看了一堆视频，却不知道该跟着哪个视频做多长时间可以缓解我的后背疼痛，最后我什么都没选，关掉了App，这就是一个服务崩溃点。
三个点是什么？峰值，终值和忍耐底线。
先说忍耐底线。 比如，吃饭时每个桌子配一个服务员，用户体验当然非常棒，然而对于餐馆来说代价是成本过高。那么多少张桌子配一个服务员合适呢？这就需要找到用户的忍耐底线在哪里。PC时代用户等待一个页面打开的忍耐底线平均数是7秒，等了7秒还没打开，基本上99%的用户就会离开。
所以，对成本的控制是本分，但是不能挑战用户的忍耐底线。
峰值和终值，是由2002诺贝尔奖得主、心理学家丹尼尔·卡尼曼提出的。他发现大家对体验的记忆由两个核心因素决定：
第一个是体验最高峰的时候，无论是正向的最高峰还是负向的最高峰，一定是能记得住的。
第二个是结束时的感觉。
这就是峰终定律（Peak-End Rule） 。
体验一个事物或产品之后，所能记住的就只有在峰值与终值时的体验，而整个过程中每个点好与不好，时间长短，对记忆或者感受都没那么大影响。比如，大家都喜欢宜家，但宜家也有很多用户体验不好的地方。比如只买一件家具也需要按照路线图走完整个商场；比如宜家店员很少，因此要自己在货架上找货物并且搬下来等等。但是，宜家对顾客的“峰终值”的设置非常好。
宜家的服务设计蓝图
峰值是产品试用，如果拆得再详细点，就是坐在宜家样板间的沙发上，或者躺在样板间的床上，体验宜家所营造的小空间。样板间体验就是宜家服务蓝图的峰值设计。终值就是出口处1块钱的冰淇淋。所以我们可以发现身边有不少朋友开心地逛了一天宜家，最后什么也没有买，仅仅在3层喝了一杯会员免费的咖啡就回来了。大多数人的心情或者对宜家评价都是不错的，因为他体验了宜家的峰值。
在迪士尼，峰值一定是某个刺激游戏。终值是累了一天，晚上坐在地上看花车游行和园区上空的烟火秀，大家一边休息，一边仰着头说：“好美啊”。
所有的体验过程，肯定都会有各种小bug，但是峰值和终值好，你的回忆便是好的。为什么要讲体验的峰值和终值？因为平庸的用户体验无法成就你。
设计服务蓝图核心就是让你在资源有限的情况下，配置你的资源，在关节点上安排角色，保证整体服务路径不崩溃，尽量不压到用户的忍耐底线；然后尽量集中资源，打造体验的峰值，最后再做一个体验终值的美好小尾巴。
2.亚朵酒店的服务节点
再讲一个例子，最近几年比较新锐的亚朵酒店。亚朵的定位是一个中高端的品牌。之前中国酒店都集中在经济连锁品牌或者五星酒店品牌的范畴，中端市场会有空白就是因为有难度。亚朵做了什么事情能在令人觉得有难度的中高端市场建立自己的品牌？
这里，我先讲亚朵如何设计服务蓝图和峰终体验的。亚朵酒店在设计服务蓝图的时候，是从客人第一次入住亚朵，到他再次入住亚朵的整个过程，中间有十二次端口，也就是亚朵服务的十二个节点。
第一个节点，预定；
第二个节点，走进大堂的第一面；
第三个节点，到房间的第一眼；
第四个节点，跟你联系，向酒店提供服务咨询的第一刻；
第五个节点，吃早餐的那一刻；
第六个节点，你在酒店等人或者等车，需要有个地方呆一下的那一刻；
第七个节点，你中午或者晚上想吃夜宵的那一刻；
第八个节点，你离店的那一刻；
第九个节点，离店之后，你点评的那一刻；
第十个节点，第二次想起亚朵的那一刻；
第十一个节点，你要跟朋友推广和介绍那一刻；
第十二个节点，还有你第二次再预订的那一刻。
亚朵的这十二个节点都不一样，资源配置与角色工作，都是基于这十二个节点。
在亚朵入住的时候，有三项服务是为了加强第二个节点的体验强度。比如百分百奉茶，到了亚朵，先给你一杯茶；三分钟办理入住；有时候再做一个 “免费升舱” ，给用户惊喜。你在亚朵的终值体验是退房的时候，这时服务人员会给你一瓶矿泉水，如果是冬天就会给一瓶温热的矿泉水。
亚朵给每个服务都起了个文绉绉的名字，比如临走时给你的这瓶水叫“别友甘泉”之类的。这会给当时用户有概念体验和印象留存，对用户来讲，这就够了。
刚才说了亚朵服务蓝图的十二个节点，在这十二个节点配置资源的时候，亚朵采取了“与其更好，不如不同”的策略。你入住酒店时，一推门第一眼看到的是大堂。一般四星酒店装修大堂会花非常多的钱，而亚朵并没有在大堂大理石等地方上多花钱，因为花再多钱也不如五星级酒店。亚朵更愿意做一个有温度可体验的小空间，它会在大堂设一个图书馆，可以在那里看书、喝咖啡，也可以把书拿回房间看。
这就是“与其更好，不如不同”。出差的人核心需求就是睡个好觉，床的体验好，对出差的人很关键。亚朵宁愿在床、床垫、枕头上花更多的钱，选更好的品质，降低地毯这类开支成本。所以，亚朵每个房间的平均成本控制得很好，而且做到口碑不错。
这就是一个用户体验地图和服务蓝图的对接过程。在用户有预设的地方，不要太让用户失望。在用户没有预设的地方，给他惊喜，制造峰值。
我们有了用户视角的用户体验地图概念之后，需要对应做服务蓝图，来安排我们的资源，以及配置每个接触点的角色，用来完成服务。但是企业的资源是有限的，你不可能在所有点都达到用户预期。所以，你需要做的是，在服务蓝图上配置你的资源来制造用户体验，使用户拥有一个美好的峰值和令人回味的终值，并且全程不突破用户的底线。
