T2D3法则-SaaS企业通向成功必经的7个阶段

小编寄语：Neeraj Agrawal是Battery Ventures在波士顿的合伙人。本文是其4年前发表于TechCrunch的一篇旧博文，文章全面阐述了SaaS公司从创业初期到最终达到成功的7个阶段，虽是旧文，却仍至今受用，值得细读。

“打造一个价值数十亿美元的SaaS企业软件公司需要什么？”

作为一名风险投资人，我在工作中经常听到这个问题，说实话，很难回答。我敢打赌，当被问及如何登顶时，登山者的感受也会是一样的。其实，答案都是一样的——循序渐进，或者我们说的更加务实一点，因为旅程总是被分成多个不同的阶段。

也就是说，你不可能在一天内登上珠穆朗玛峰，也不可能迅速地打造出下一个脱颖而出的SaaS公司。相反，你会缩小你的注意力，保持你的目标明确，然后意识到下一个关卡是什么样子，然后尽全力朝那个地方前进。

在我15年的职业生涯中，我有幸与许多世界级的创始人合作，包括许多B2B、SaaS企业软件公司，如Marketo、Omniture、Guidewire、Bazaarvoice和Sprinklr。

因此，在这里我想分享一些我个人的故事和建议——称之为“冒险”的故事，以及企业家达到顶峰：10亿美元的估值，需要跨越的里程碑指南。

SaaS公司走向市场成功必经的7个阶段

我相信SaaS公司走向市场成功需要经历七个关键阶段。其中，大多数阶段都围绕着一个我称之为“三倍、三倍、两倍、两倍、两倍”(简称T2D3)的口头禅，指的是一家公司的年化营收增长。

当然，正如Cornerstone、ExactTarget和SuccessFactors等企业所显示的那样，这并不是通往SaaS成功的唯一增长道路，但这是通往成功的必由之路。每个阶段都有不同的焦点，比如调整销售流程、战略性地发展你的团队和组织、以及在国际上进行扩张等等。

你会注意到我指定了“进入市场”这个阶段，因为SaaS公司的增长还有许多其他关键阶段。其中包括选择联合创始人、选择资本合伙人、开发可扩展的产品体系结构和培育成功的企业文化等。在这里，我们只关注“攀登”的本质。

第一阶段：找到你的产品市场契合度。

包括找到客户的痛点并确定其优先级，然后调整产品以精确地解决这些痛点。许多创始人问我，他们如何才能知道他们最合适的产品市场是什么。 不幸的是，这里没有明确的标准。

小编补充：

了解过“精益创业”的人都知道最小化可行性产品（MVP）的理念——即通过一个最小化、却可以满足核心需求的产品来测试市场的反应。当你不确定你的想法是否符合市场需求的时候，可以先通过MVP版本找到并完成PMF（产品市场匹配验证），以便快速试错，及时调整你的产品策略。

我通常会询问某一特定领域的一些潜在客户或客户，以描述他们的痛点。当我听到整个样本集的一致性时，我就知道我们应该往哪方面努力了。一旦产品开发完成，就可以很容易地运行测试，看看客户是否真的实现了收益。同样重要的是，这种痛点是公司目标客户的最重要的一两个痛点。 多年来我注意到客户的最重要痛点从未发生过改变。

第二阶段：获得200万美元的ARR（年度经常性收入）

在这个阶段，创始人要完成所有的新销售，所以此阶段的目标就是找到“正确的”初始客户，完善你的销售宣传和营销策略。假设你的平均交易规模在3万至8万美元之间，这就意味着你可以接触到30到60个客户。完成这个阶段通常需要一两年的时间。

第三阶段：ARR的3倍至600万美元

我经常看到SaaS创始人通过两种途径来实现第一个“三倍”目标。

第一种策略：也就是我所说的“英雄”方法中，创始人几乎完成了每一笔交易。这是一种顽强的策略，但不具备可扩展性。

第二个策略，“销售机器”的方法更困难，但更可取。这包括聘用合适的销售主管，再加上5到10名销售代表，然后让他们攀登下一个高峰。也许这些销售人员中有一半会在这段时间内保持高效，但其他人会在接下来的一年里继续努力。

第四阶段：三倍至1800万美元

这就是魔法发挥作用的地方，就像你到达山顶第一个营地时的感觉一样。在这里，续订和老客户推荐可以有效助力推进销售，目标的达成可能只是由10到20个销售代表驱动的。

然后，你会到达另一个里程碑：在销售副总裁之下添加第二层销售管理。

对于一个创始人或首席执行官来说，这是很困难的，因为他现在与实际销售产品的人只相差三级了。但与此同时，一名创始人/首席执行官在这一阶段可以真正成长，转变为考虑培养新的管理者和获得真正庞大的客户。

大规模可伸缩性的种子就从这里种下。根据我的经验，成功地添加第二层销售管理是SaaS公司最困难的里程碑之一。

第五阶段：二倍ARR至3,600万美元

这一阶段包括派出一支约20-30名的销售代表和3 - 5名一线经理的团队。在这一阶段，国际上的努力通常都是由EMEA(英国、法国和德国的联合企业)的副总裁或销售代表开始的。许多公司犯了一次进入多个国际地区的错误。

我鼓励我的创始人首先让EMEA工作以便获得相应的深度和广度。让一个三到五人的团队在英国，而非在每个国家放置一到两个人。这使你能够建立客户参考，开发一个样本，培养一些可以确保你取得成功的人。

第六阶段：翻倍至7200万美元

这个阶段充满了操作上的挑战。你是应该提拔销售人员来管理你的北美部门，还是从外部招聘？雇一个全球CRO还是EMEA向美国领导人汇报？许多公司在这里要解决的另一个棘手问题是建立非线性增长，或者让分销商或合作伙伴渠道发挥作用。

以我的经验，在达到5000万美元的运行速度之前，建立一个线上销售体系来做SaaS公司运营还为时过早。对于渠道合作伙伴来说，根本没有足够的经济因素来优先考虑这些努力。

此外，我更喜欢质量而不是数量，努力让一个或两个渠道合作伙伴产生生产力，而不是几十个。

第七阶段：翻倍至1.44亿美元

即将到达峰顶。10亿美元的估值里程碑和潜在的IPO都近在眼前。然而，通过运气和努力工作，这只是一个开始。在最近的一次IPO庆典上，纽交所总裁说，对于交易所的大公司来说，90%的价值是在IPO后创造的。我坚信这一点。这也是我在早期和晚期投资的原因。如果说我的工作做得不错，那么，所指的都是我在早期投资的这些私人公司。在完成第7阶段后，下一个重要的里程碑将是达到10亿美元的收入。

下面的图表展示了我们所确定的7家知名的公共SaaS公司——Marketo、NetSuite、Omniture、Salesforce、ServiceNow、Workday和Zendesk——它们都大致遵循了这三、三、双、双、双(T2D3)的增长路径来获得成功。

也许有一天我会回到医学院，实现我父亲的梦想。但在那之前，我很乐意帮助公司创始人实现他们的梦想。用我母亲的话来说，你可以通过一系列令人难忘的“冒险”与杰出的企业家一起建立一个伟大的事业。

翻译：田元超

编辑：吴瑞

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