你行动起来了吗？
各位湖北动能的管理者们，借这个在活动中建立的微信群，我和大家就24号上午两个小时的互动和讨论做一个简单的跟进，希望能帮助大家做到温故而知新，不仅知道还要做到。
在工作坊中，我们围绕着‘内外成长的三个模式’讨论了管理者应该具备的素质，包括责任心，结果导向，自我要求和紧迫感，以及这三个模式对家庭和个人成长的帮助。
你行动起来了吗？
1. 三个模式之心智模式— 能量层级
你行动起来了吗？
长期处在100（恐惧）及以下的能量层级的状态（冷淡，羞愧等）会影响人的健康；
长期处在125（欲望），150（愤怒）或者175（骄傲）的状态会影响家庭气氛和亲密关系，也会影响工作中的人际关系和工作状态；
一个人一生的成败和状态受他/她主要的能量层级的影响；
当一个人没有进行有意识的调整，或者没有人帮助的时候，他/她的主要的能量水平是不会有很大变化的；
只有在工作中经常处在有勇气甚至更高的状态时，才能展现一个管理者应该具备的责任心，自我要求，结果导向和紧迫感；
如果高管团队在310（积极主动），中层在250（淡定），基层在200（有勇气），那么这家企业将会非常成功，可以经受市场的冲击；
处在正向能量的表现是不找借口，不推脱责任，积极寻找解决方案，能反思自己，能主动学习；无论在工作中还是家庭中，都是类似的；
生活和工作中的能量状态是互相影响的，正能量会有良性循环的效果；
作为一个家长，能给到孩子的最好的教育就是以身作则地告诉他/她如何做一个有勇气和积极主动的人；
提升自己的能量水平的第一步就是有意识地体会自己当前处在什么状态，并试图找到自己进入负能量的真正原因；
2. 三个模式之思维模式：
向内看 —— 遇事先从自身找原因，先思考自己可以做什么；不指责，不找借口；
凡事有三 —— 看任何问题都有三个以上的角度，解决任何问题都有三种以上的方法；任何事情的发展都会经历至少三个阶段；
问题是发展真相的入口 — 当你能围绕一个事件问出100个问题并且给出解答的时候，解决方案会自动出现；当无法提出足够多的问题的时候，那说明实践得还不够多，做得还不够多；
当一个管理者处在正向能量状态的时候，就能做到向内看，凡事有三和提足够多的问题，从他人的角度看，正是责任感，结果导向和自我要求的体现；反之，我们会看到这个管理者是向外看的，凡事只有一，并且倾向于找理由而不是解决方案。
3.三个模式之行为模式
做到才叫真正的知道 —— 停留在头脑层面的知道仅仅称为知识，实践才是检验真理的唯一标准，所以只有通过行动才能检验自己是否真的了解和掌握了所学的知识技能；
514法则 —— 做任何工作和任务，如果要取得预期的效果，要花50%的精力在前期的思考、调研和评估上，真正的执行只需要花10%的精力，很重要的是事后要花40%的精力在总结、检讨、完善和提升上，这样才可以使得工作不断改进和完善，人员能力不断加强；
721法则 - “理可顿悟，事需渐修”，个人能力的提升70%靠实践和行动，20%来自导师和上司的指导，10%来自培训。实践前要知道正确的理论和方法，所以20%的指导和10%的培训很重要，然后花大量时间去实践和验证，只有亲身经历了才能说“我知道”；
每个人都同时承担者几个不同的角色，管理者、下属、员工、家长、配偶、子女等等，你所扮演的任何角色的成长都离不开以上三个模式的发展，只有心智改变了，思维才会改变；思维改变了，行为才会改变；行为改变了，结果才会改变。所以在做任何工作之前，包括企业中的工作，也包括家庭中的工作，甚至社会上的其他工作，认真思考和摆正自己的角色是至关重要的，只有把角色想透了，才知道自己应该坚持哪些价值观，发挥什么能力自己做什么事情。在一个企业中，大家都把角色摆正了，很多问题就迎刃而解了。
你行动起来了吗？
关于小组讨论的反馈：
各组在小组讨论后，认为工作中可以做得更好的地方非常有共性，包括：
1. 明确工作任务和职责；
2. 在工作任务开始前，一定要明确各项规则和要求，尤其是品质要求；
3. 工作中要时刻谨记品质，不能应为效率而耽误品质；
4. 工作前期要做好计划安排，分工和责任到人；
5. 产前沟通，产前准备一定要充分；
6. 可以分步节拍，提高产出；
7. 任务完成后需要总结优化和反思改进，做好下一步安排和改善；
8. 做好小组培训，到位；
9. 工作更加积极主动，做好团队的合作；
10. 在实际工作中，充分发挥“把握时间节拍”这个角色的作用，让生产的配合更加紧凑；
11. 管理人员要提高对自我的要求；
12. 管理人员应该充分挖掘团队成员的主观能动性；
看完以上的内容，我建议各组的组长，或者各个部门的负责人做一件事情：
选择其中的一项用逻辑层次图展开，思考一下做到这项你的角色是什么，应该秉持怎样的价值观，自己需要那些能力，具体要做哪几件事情。
大家做的过程中有问题可以微信我。
以下是收到的各组张贴出来的未来一至三个月的任务、自己的责任以及期待其他团队的支持的内容如下（以下是各组纸张上的原话）：
第2组：
目标：提高工作中的生产效率；
第5组：（看不太清是第几组）
部门：生产部
工作任务：保证品质的前提下，按时完成订单；
其他部门的配合：1. 业务部：资料齐全，面辅料配套齐全；
2. 生管部：合理的排产计划，上线时间；
第7组：
这一个月需要留住员工：
1.了解我组上员工的需求，提升员工技能；
2.充分发挥员工特长，稳定即提高员工收入；
3.前期计划（面辅料）需要协助；
第8组：
1. 交期的准备工作；
2. 面料、辅料的品检问题；
3. 本部门所产生的问题，与其他部门的及时沟通与解决；
第9组：
我的角色是车缝组长，未来一个月要做的事情：做1000件圆领T恤；
我的责任：1.日产量； 2. 品质，良品率； 3. 交期；
需要的协助：1. 面辅料品质优良，到位及时；2. 辅助部分配合，异常协调；
第10组：（看不清是写得是16，还是10）
作为计划部，首先根据服装厂的规模与接到的订单的多少，根据工厂的生产能力来决定你接订单的多少。
第11组：
未来一个月要做的事情
1. 自己要现有正能量，这样才能把我的团队带好；
2. 针对这个目标，设定一个具体的计划；
3. 有计划后照着执行，再总结改善；一轮之后如果没有达到预期效果，就再改进；
需要别的部门帮忙的一件事情：
我觉得最终需要寻求帮忙的事是要与相关部门有良好的互动沟通；
第12组：
一个月内要做的事情：如何在现有的状态下做到快速反应。
1. 在接到任务指标后的第一时间找到相关部门；
2. 明确客户要求，提出技术难题，并解决；明确责任人；
第13组：
我现在是一名车间组长：
愿景：每天能完成目标，产量达标和品质提升；
在未来三个月的需求：1.招聘人手； 2. 货源的充足和计划的？？； 3. 品质的保障；
第15组：
1.计划问题、上道工序、部门与部门的沟通；
2.裁片、花片、等待停工多；
3.小单多、计划跟不上，款式不定行；
第16组：
IE部、机修配合时间，生产部门做好产前准备，在转款中积极配合车间需求，达到快速转款；
最希望配合的部门是要计划准确，减少急转款，以免机修忙不过来；
第17组：
1. 明确目标（品质和效率着手）；
2. 团队合作精神；
3. 良好的互动；
第18组：
我们作为生产部的一部分，最需要帮助的事是：
生产排期的款式，到我们线上的时候不能临时变动，这样对我们、员工、公司的损害都很大；
第19组：
1. 提高员工积极性；
2. 优化流程安排；
3. 了解员工需求，同时综合平衡公司目标；
4. 期望各环节配合支持；
第？？组：
1. 产量品质提升，按期交货；
2. 稳定员工收入
3. 车间上游部门需配合车间量产；
4. 辅助部门需积极配合异常处理；
第？？组：
需要别的部门帮忙的一件事情：
我觉得最终需要寻求帮忙的事是要与相关部门有良好的互动沟通；
第？？组：
保证生产产品的？？；
看完上面每组的计划，我感觉到表述的清晰度整体不到五分（满分10分的话），不够具体，完整，很多句子没有谁做，具体做什么，达成什么明确的结果，对方部门是哪个，期待对方做的具体的支持是什么等等。所以每组组长可以重新写一遍，把自己的角色，未来要做具体的事情，自己的责任是什么，对方部门是谁，甚至是哪个岗位，期望对方提供什么具体的支持，到什么标准或者水平等等都写清楚。
为什么提出这个建议，就是因为当你写不清楚的时候，往往代表你没有想清楚，没有想清楚，就往往做不到。
最后送给每个人一句话，如果你想要和以前不同的结果，就要做一些和以前不同的事！
你，准备好开始改变了吗？
你行动起来了吗？
流动的时间，凝固的历史。
