行为设计学：掌控关键决策

内容概述

WRAP决策流程的核心就是促使你将自动聚光灯转为手动聚光灯，通过批判性的思维方式“拓宽选择空间”，把假设放到现实中检验；在做出决策前，留出一段距离来考虑；做好出错的准备，进而做出正确的决策。

文章剖析

避免有效决策的四大思维陷阱：

1. 思维狭隘：我们倾向于将选择限制在极小的范围中，以二元化的简易思维看待选择
2. 证实倾向：我们往往习惯于对某种状况快速做出判断，然后找到支持我们判断的信息
3. 短期情绪：面临艰难抉择时，我们的情绪也会夹杂其中
4. 过度自信：在猜测未来的时候，我们只关注手边的信息，然后从中得出结论，我们对自己的预测太过自信

一个正常的决策过程通常包含四个步骤即WRAP决策流程：

1. 面临选择（思维狭隘限制了你的选择范围：拓宽选择空间）
2. 分析选项（证实倾向是你搜集利于自己的信息：把假设放到现实中检验）
3. 做出选择（短期情绪常使你做出错误判断：在做出决策前，留出一段距离来考虑）
4. 接受结果（你对未来的走势过度自信：做好出错的准备）

WRAP决策流程的核心就是促使你将自动聚光灯转为手动聚光灯。你将不在依靠那些引起你注意的东西做出决定---本能的感情、利己的信息和过度的自信等---你开始谨慎的关注更有决策性的因素：我们忽视的选项、抵触的信息以及疏忽了的准备工作。

拓宽选择空间

1. 避免思维狭隘

要或不要，能或不能，你的选择只有两种吗？

我们要学会不信任“是与否”式决定。每当你看到或是听到那几个字时，脑海里就要响起警铃，提醒你思考自己是不是陷入了思维狭隘的误区。

犹豫不决时，请分析机会成本。我们在开始做每个决定之前都问一些简单的问题：我们在做这个选择的时候放弃了什么？利用同样的时间和金钱，我们还可以做其他什么事情？

如果你没有意识到自己在忽视其他选项，你就不会考虑它们，通常，你无法察觉自己正陷入思维狭隘之中。

消失选项测试：丢掉现有选项，你还能想出新的可能性吗？

2. 多目标追踪

从不同角度，同时考虑一个以上的选项。不断的寻找各种选择，直到你至少有两个心仪的选择，同时要小心虚假选项，避免选择综合症。

预防心态（避免消极结果，谨慎）和进取心态（追求积极结果，热情）。这两种心态都是有益的，在生活中考虑不同的决定时，我们需要在这两者之间转换，混合心态，争取两项都选，而不是非此即彼的选择。

3. 借助外脑

咨询解决过同样问题的人，当你可以从世界上丰富的选择中进行挑选时，为什么你非要自己提出想法？

• 从外部寻找：竞争分析、标杆分析、基准数据和最优方法
• 从内部寻找：以往的成功经验，找到亮点
• 写下问题列表：同类决策以往会考虑的所有问题
• 类比法：着眼于远处，通过爬梯子的方式逐层级类比

把假设放到现实中检验

1. 克服证实倾向

魔鬼代言人，务必听取反面意义。我们在做高风险决定时，要有一定的质疑精神，避开那一瞬间受到挑战的不适感。

学会提问，探究性问题还是开放性问题。探究性问题能显示出发问者是自信而有经验的，当你试图从销售员，招聘人员和别有用心的员工等想糊弄你的人那里获得信息时，探究性的提问方式就能发挥作用；如果发问者已经是一个专家，在权利地位明确的情况下，比如上下级、医患关系等，如果采用探究式问题，会显得咄咄逼人，使得对方拒绝配合或者过于迎合，此时应该使用开放性问题。

使用假设法进行批判性思维，假设积极的意图，是我们用更加积极的角度去看待他人的行为和言语。

三种对抗证实倾向的方法：

• 我们可以使他人更容易的提出反对意见
• 我们可以提出更有可能使相反信息显现的问题
• 我们可以通过考虑相反情况的方法来对自己进行核查

因为我们会自然地寻找自我证实的信息，所以我们需要训练自己去考虑相反的情况。

2. 缩小放大

我们对“一般评价”的信任常常会超过我们的直觉，但还不够相信（比如度假村的评论）。

内部一件即我们对自身所在的特定环境的评价。外部意见即在类似于我们这样的情况下，事情通常是如何发展的。外部意见更为精确，但绝大多数人会向内部意见倾斜。

如果你无法为自己的选择找到基本比率，那就去找专家。专家们擅长评估基本比率，但是在预测方面却不行。

特写可以弥补外部意见所缺少的内容，为了得到更好的信息，我们应该将外部意见和特写相结合。

3. 尝试

尝试提供了一种方法---一种探索现实而非预测现实的方法。

尝试等于做小实验以测试我们的理论，我们不是直接投进去，而是先试深浅。尝试之所以有用，是因为我们在预测未来方面做的很糟。

尝试在需要做出承诺的情形中，不能使我们达到预期效果，反倒容易成为放弃的借口。

在做出决策前，留出思考的距离

1. 战胜短期情绪

瞬时的情绪诱使我们做出那些从长远来看是坏决定的选择。在冲动决定之前，先暂停一下，留些距离进行判断，使用10-10-10法则：10分钟，10个月，10年后，我会如何看待此刻的选择？

小心认知偏见，曝光效应（人们会对自己更熟悉的东西产生偏好）和损失厌恶（相较于收益带来的快乐，损失带来的痛苦更大）。这两者相结合的结果就是维持现状偏见。如何避免？留出距离，问自己一个问题：我们的继任者会怎么做？

解释水平理论：离问题越远的人越能参透本质，从观察者的角度看自身所处的情况，做出好决策。

我们给他人提建议有两大优点：它自然的会把最重要的因素放在决策中的优先为之进行考虑，而且它还弱化了短期情绪。这就是为什么在帮助我们打破决策僵局时，最有效的提问可能是：如果面临这种情况的是我最好的朋友，那我会告诉他如何去做？

2. 尊重你的核心重点

精简次要事项，专注于重要事项，将核心重点视为行动纲领，而非仅仅支持那些一般性价值标准是很重要的。目标不是消除情感的影响，而是尊重那些重要的情感。

一个令人苦恼的决定常常是你的核心重点遭遇冲突的时候。你长期的情感价值、目标和志向是什么？你想要成为什么样的人？你想要建立什么样的组织？

为空出时间来时间我们的核心重点，我们必须对不太重要的事情发起攻势。比如停止做的事情清单，每小时提醒自己是否在做自己当下最需要做的事情。

做好出错的准备

1. 预防过度自信

未来不是一个点，对结果进行最佳和最差的预期，采用区间来预测未来。缺乏区间思维时，我们的聚光灯将会定位在对自己未来发展的最佳猜测上。

• 事前分析：假设决策失败，造成失败的原因可能是什么
• 事前预演：针对未来可能的种种结局，要提前做好应对措施
• 安全系数：假定你正处于一种过度自信的状态，人后给自己一个适度的误差范围
• 真实工作预览：光鲜亮丽不如丑话说在前头

在为最差情况做准备时，采用事前分析；在为了最好情况做准备时，采用预演；为了应对无法预见的结果，采用安全系数。

通过区间评估---同时对逆境和成功做出预期和准备---我们可以预先做好有利于自己决定的布局。

2. 设置一个止损点

在生活中，我们会自动进入自动驾驶状态，将以前的决定搁置一旁，不对其进行检查。止损点，作为一种信号，会在最恰当的时刻令我们清醒过来，强迫我们重新考虑自己的决定或者做一个新的决定。在变化缓慢进行的时候，止损点尤其有用。

受困于自动驾驶状态的人可以考虑最后期限和隔断，更多的是可以使用预警信号，而预警信号是通过模式识别的，而不是由明确的日期、度量和预算所确定。

止损点可以让冒险行为为提供一个安全空间，他们规定了冒险行为的上限，使你的精神获得平静，直至碰到报警。

3. 决策流程的公正性

群体做出的决定有一个额外的问题：他们必须被人们视为公正的决定。

讨价还价，直至各方都可以接受最后的选择，有助于形成被人们视为公众的决定，讨价还价开始时会需要更多的时间，但是它会加速执行的速度。

流程能够提供信心，对于一个流程的信任使得我们可以冒更大的险，做更大的选择。

行为指南

决策过程流程化，然后针对每一个节点制定对应的措施，给自己的决策过程制定一个流程。