从130亿到4800亿，通用电气CEO杰克·韦尔奇教你怎样成为赢
很少看新闻，但是在某个群里看到有人发杰克·韦尔奇去世的消息时，还是忍不住一愣：
这位把通用电气公司（后简称“GE”）从优秀带到顶尖的老人，就这么离开了吗？
杰克·韦尔奇，GE公司前CEO、无数企业家的偶像，曾被誉为“全球第一CEO”。说他全球第一，是有依据的：
1981年，45岁的韦尔奇当上了通用电气的CEO，在2001年退休时，他把一个机构臃肿、市值只有130亿、排名全美盈利第十的公司，变成了市值4800亿美元、全球第一的公司。
4800亿美元是什么概念？给个参考你就知道了：
2018年，奥地利的GDP是4552亿美元，泰国是5049亿。
拿2001年的数据比，可能更直观。荷兰4312亿美元，印度4854亿。
GE，是真正的富可敌国。
20年市值增长36.9倍，年复利将近19.8%。韦尔奇是如何带领GE拿到这么金光闪闪的成绩单的？
看这份他的“退休礼物”，你也许能明白一二。
《赢》的写就，来自于韦尔奇退休后，从不同的组织和个人扔给他的各种各样的问题，而他从中抽丝剥茧，提炼出了核心的一个，“怎样才能赢？”
很多时候，问题千奇百怪，可是，本质只有一个，我们需要发现的，是那个根本性的问题。
那么，这位有着丰富实战经验和取得了超凡成绩的韦尔奇，是如何就“怎样才能赢”给出自己的答案的呢？
重点是，关注人。
“谈到赢的时候，人是决定一切的因素。”书的很大篇幅，讲述的是“人的思想和把思想付诸实践的力量”。
这书的逻辑很清晰，一共只有5部分：
️公司层面的基础内容
包括经营哲学在内的概念性的基础内容
️公司如何才能赢
️如何创造战略优势
️个人职业生涯如何才能赢
如何在职业生涯的*任何时候*找到合适的工作。
️有关赢的其他问题
咱们捡其中的2点来说。
公司层面的基础内容
001 使命愿景价值观
关于经营哲学里的“使命愿景价值观”，可能你已经听出茧子了，但是有些公司是在切实地落实在行动上，而非一句空话。
以GE公司为例。
1981-1995年期间，他们的目标是成为世界上最有竞争力的企业。为此，所有不能保证在相应的领域占据市场*前两名*的业务，都被无情地整改、出售或者关闭了。很残忍，但是也是因为这样的手段和决心，帮他们摆脱了组织和业务的臃肿。
他们会把看似很虚的价值观，写成可以在实践中贯彻执行的行动纲领。
对个人而言，我们的工作态度和价值观，同样可以像GE一样落实到很具体的行动上。想起自己曾经有一年的年度计划，写的是提升服务质量，然后具体到落实，就是“接听每一个电话时，面带微笑”，我还在接电话时自己能一眼看到的地方，摆了一面镜子。这样做的结果，是当年年底，我拿到了销售部门匿名票选的支持部门的最佳服务奖。
002 区别考评制度
再来说考评。
相信每一个为别人工作过的人，都曾经被考评伤过脑筋；而作为考评方的公司，如何合理地设计考评机制，也需要考虑得很全面——哪个方面没想到，就特别容易吃力不讨好。
假如你也曾经为此头大，不妨看看GE的*区别*考评制度。
你可能会想了，“公平还打得头破血流呢，区别考评不是更要命吗？逗我玩吧？”
当然不是逗你玩。
在正式讲区别考评制度的优势之前，我们需要了解“优势业务”。
在GE公司，优势业务就是那些在细分市场占据第一或第二的业务。这么说也很好理解，假如说第一吃肉，第二就是喝汤，第三和之后的吃什么？不知道，反正得跟很多很多的竞争对手抢。
优势业务意味着利润。让有能力、创造了更多利润的人获得更好的回报和激励，就是区别考评的意义。
他们要求经理人根据业绩把员工划分为三个类别：
最好的20%
中间的70%
最差的10%
然后，对金字塔顶最拔尖的20%奖励包括奖金、期权、培训机会等等物质上、精神上的财富。原则嘛，对于最优秀的明星员工，不能怠慢，还得给最好的待遇。
中间的70%（你可以想像这是人群中的大多数），核心在于保持他们的能动性和工作激情。一旦发现有人在某些方面具备潜力，就提供机会栽培对方。要给这些组织中的“心脏和灵魂”被接纳和激励的感觉，以及提升的机会。
至于被评为最后的10%，在GE，很简单，走路。但是记住，你可以请他们离开，可绝对不能带给他羞耻。
✍️划重点：
作为个人，在有得选的情况下，我们也要想办法去到为公司直接创造最高利润的部门，做到部门的前20%，这样更有可能拿到相对丰厚的待遇。
讲真，N年前第一次看到这样的区别考评机制的时候，觉得很残忍。现在回过头看，离开的人有机会去探索可能更适合自己的领域，未尝不是一种解脱。
当然，对于个人来讲，如果自己是那10%，能不能这么洒脱，很难说。可是，能从最不好的境遇里看到最乐观的东西，何尝不是一种竞争力？
执行这种区别考评制度的结果，是GE吸引和保住了很多最优秀的人才。
乔布斯在《遗失的访谈》里说过最优秀的一流人才的重要性。他们的产出，跟平庸的相比，甚至都不在一个量级。同时，一旦这些人习惯了跟最顶尖的人合作，根本就不能忍受和平庸的人一起干活，因此，他们会愿意推荐身边优秀的人才来到组织里。
最优秀的人聚在一起，会产生核裂变一般的威力。远不止1+1>2那么简单。
所以，如果你是组织的领导者，那么，找到并留住最优秀的人才，用合适的激励机制让对方愿意留下来，可以是你的一个方向。假如是一个初创公司，暂时没有能力招到第一流的人才，那么谷歌早期的做法你可以参考一下：
招人
最好创始人能亲自面试，选择有能力有人品且主动性强的人才。
基本原则：录用的人要高出现有员工的平均水平。
而作为像我一样平庸的个人来说，想办法利用比较优势靠近这些一流的高手，主动为其提供价值，就可能被对方带上电梯。一旦获得了机会，在做好自己工作的基础上，还要争取“做别人的工作”——你需要想办法给自己打造更多的赢面。
个人职业生涯如何才能赢
接下来，咱们跳过其他，直接谈谈书里的第️部分“个人职业生涯如何才能赢”。
如果你有留意，可能会注意到前面概览关于这部分的一句话总结，说的是“如何在职业生涯的*任何时候*找到合适的工作。”
是的，你没有看错，是*任何时候*。咱们挨个儿说。
001 合适的工作
这部分的开头，韦尔奇用了两个很直观的表格，从人、机遇、未来、主导权以及工作内容5个方面的好、坏两方面的信号对比，来帮助我们判断一份工作是不是适合自己。
很重要的一点，包括了前面提到过的和我们一起工作的人。你可以问自己一个问题，“如果这些人要和我工作一辈子，我能接受吗？”
他建议我们从兴趣出发，一旦找到那些自己喜欢做的事情，并且有机会和自己喜欢的人一起，那就别多想了，全心全意地投入工作吧。韦尔奇自己一辈子，就只为GE一家公司工作过。
002 晋升
首先你要明白，能不能获得晋升，有时候，可能纯靠运气。
然后，你更需要确定的，是你的运气可以由自己创造。为了这份运气，你要做的，是像韦尔奇一样，不断地给公司和同伴交上一份满意的成绩单，让老板知道，任务交给你，他可以放心。
关于运气，你可以去看看《第三道门》里，作者亚历克斯·班纳言分享的百度前副总裁陆奇的故事。
20多岁的陆奇，有个梦想，“去美国留学”。为了赚够参加出国考试必须的60美元，当时每个月只能挣7美元的他，需要用8个月的时间。
一个星期天的晚上，下着倾盆大雨，没能像往常一样骑几个小时自行车回家的陆奇，只好窝在宿舍里。朋友来找他帮忙，说是一位卡耐基梅隆大学的访问教授要做一场关于模型校验的分享，天气不好所以出勤率很低。为了不让教授难堪，请他帮忙过去充人数。
陆奇答应了。
不但如此，讲座过程中，他还提了好几个问题，教授对陆奇的提问表示赞赏之余，问他有没有做过和这个课题相关的研究。他不但做过相关研究，还在这个领域发表过5篇论文。刚好，这几篇论文在宿舍里，陆奇跑回去把这5篇论文拿到了教授面前。
一看完，惜才的教授立马邀请他到美国深造学习，得知他的经济情况后，教授很爽快地答应免除他的资格考试费用。几个月后，卡耐基梅隆大学在接受陆奇的申请之外，还给他提供了全额奖学金。
这个晚上，让陆奇之前所有的努力，得到了回报。
——你可以说这是巧合，也可以说是运气，但是如果没有陆奇本身之前的努力和积累，这机会，跟他没有关系。
韦尔奇总结了关于晋升的2条最重要的戒条，很简单，“要”和“不要”。
要
要交出动人的、远超出预期的业绩；在机遇来临的时候，要敢于把自己的工作责任扩展到预期的范围之外。
不要
不要麻烦你的老板动用自己的资本/资源来帮助你。
003 糟糕的老板 / 同事
如果没法共事，请转身优雅地离开。
004 工作和生活平衡
在我们能够帮公司盈利的前提下，其实很多老板是愿意帮助协调你的工作和生活间的矛盾的。但也别忘了，工作和生活的平衡，是需要我们自己解决的问题。
或者你也可以像我一样，选择一份相对自由、时间可以自己掌控的职业。
生活就是一个取舍的艺术，有“失”，就一定会有“得”。假如不知道如何协调，可以去看看脸书COO桑德伯格写的《向前一步》。
韦尔奇说，“本书主要是为身处业务第一线的人们创作的，他们是小企业主、中层经理车间主任、技术工人、正在找寻自己第一份工作的大学毕业生、考虑职业生涯的MBA以及新公司的创立者。我为本书设计的主要目标是帮助那些胸怀大志、热血沸腾的人们，不管他们在为何种性质的组织服务。”
确实，这书，不管是管理者还是个人，都能从中获取自己想要的东西，最终迈上赢家的道路。
写在最后
以此书评，向这位离去的管理大师致敬——他的理念和方法，值得更多的人学习。
扩展学习
《第三道门》
B站《杰克·韦尔奇的管理学笔记》
吴军·硅谷来信｜五级工程师和职业发展
吴军·硅谷来信｜谷歌小时候的故事：给初创公司创始人的建议
