注重外部竞争性，留人也要讲薪情-148-90-19-1278
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【案例解析：培育的人才晋升后都离职了，HR该怎么办？我们公司以一家连锁便利店公司，目前我们在做店长层级管理人员储备工作，我们给每一位符合要求的人员制定了为期3个月的培养计划，但是经过3个月培育后成功晋升为店长的好多员工都选择了离职。在做理货那三个月这么辛苦的日子能够坚持下来，可是做到店长后反而放弃了，问原因他们都说工作压力大，要负责整个店的所有工作有点力不从心，结果薪酬也没涨多少。出现这样的问题，公司的损失是比较大的，我的工作也很不好开展，请问老师们，我要怎么办？培育的人才晋升后都离职了，HR该怎么办？】
【摘要：本文第一部分分析了题主工作中的成绩及造成如今尴尬处境的原因；本文第二部分说明了留人讲“薪情”——也就是用待遇留人的重要性，并告知题主如何从外部竞争性、内部公平性、激励差异性、激励长期性、成本可控性五个维度来设计企业的薪酬体系。】
一、注重外部竞争性：
第一，我要肯定题主在培训方面的工作成绩。
题主可能会说了：“您这不是损我吗？经过我培训好不容易培养出来的店长都‘扑棱扑棱翅膀飞走了’，我哪还有成绩呢？”
事物都是一体两面的，那些你培养出来的店长之所以能够“扑棱扑棱翅膀”飞走了，说明题主拟定的这套培训计划是行之有效的、且效果明显的——如果他们还是以理货员的身份换工作？他们还会换吗？一般情况下不会换。
为什么他们能够“飞”出去？因为他们能够胜任店长这个职位的工作，并且可以在新公司得到市场水平的店长岗位的工资。在这个角度上来说，题主培训方面的工作成绩可以说是很显著的——只不过后续的“薪情”没跟上，让你的培训工作给别的公司做了“嫁衣”。
第二，薪酬设计要注重外部竞争性。
题干中有一句话很关键——晋升为店长之后的员工“结果薪酬也没涨多少”，我特意去查了一下北京店长和理货员岗位的薪酬差距，那是有相当大的距离的。在这里，我要给题主指出来的是，之所以升职之后的“新店长”没能留下来，就是因为贵司在薪酬设计方面没能考虑到外部的竞争性——很可能“新店长”的薪酬大大低于市场行情，试问，换了你是“新店长”当市场上开价更高的时候，你动不动心呢？
薪酬设计上的缺陷导致虽然培训结果不错，但是留不住人的结果，这是题主及所在人力资源部需要考虑的问题。如果这个问题不能得到根本性的解决，那你们的培训做得再辛苦、再好，也只能沦为业界的“黄埔军校”，甚至还会往竞争对手那里输送现成的人才。
二、留人也要讲薪情：
本文的第一部分我分析了问题之所在，那问题的解决方案或者思路是什么呢？其实很简单，那就是设计出一套符合贵司发展战略且具备市场竞争力的薪酬体系。
具体步骤如下：
第一，建议题主及所在人力资源部对公司战略进行拆解，拟定符合公司战略的薪酬策略。
第二，建议题主及所在人力资源部展开薪酬调查，为设计薪酬体系打下坚实基础。
第三，建议题主及所在人力资源部要从外部竞争性、内部公平性、激励差异性、激励长期性、成本可控性五个维度来设计企业的薪酬体系。
1、外部竞争性维度。
薪酬的外部竞争性，是指在同一地区、同一行业，本企业的岗位和其他企业相对应岗位进行比较是否具有竞争力，也就是说要支付符合劳动力市场水平的薪酬，要确保企业的薪酬水平和类似行业、类似企业的薪酬水平相当，虽然不一定完全相同，但其实也不宜相差太多，否则就有可能失去对人才的吸引力，造成人才流失。薪酬具备外部竞争力，并不单纯是数量上的比较，还包括薪酬结构、福利，以及股、期权等等各方面的综合因素。
2、对内公平性的维度。
薪酬的对内公平性体现在支付相当于员工岗位价值的薪酬，也就是不同岗位之间的薪酬差距是合理的、公平的。公平并非是平均主义和“大锅饭”，公平性是“多劳多得”的直接表现，所以企业内部不同岗位的薪酬水平应当和这些岗位对企业的贡献相一致，否则就会影响员工的工作积极性。薪酬的设定是对岗不对人，公平性是基于岗位分析所做出的岗位评价，并以此为基础设计薪酬。岗位评价是在岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准对岗位工作程度的难易程度、权责大小、所需资格条件和劳动环境等等方面进行测量评定的过程。
3、激励差异性维度。
我们说薪酬的激励性首先就是拉开员工之间的薪酬差距，使不同绩效的员工在心理上觉察到这个差距，并产生激励作用，业绩好的员工认为得到了鼓励，业绩差的员工认为值得去改进绩效以获得更好的回报。所以激励的差异性也叫激励的针对性，针对不同的岗位、不同的技能、不同兴趣爱好等差异的员工给予差异性或个性的薪酬福利，这样的薪酬激励具有激励性，会起到事半功倍的效果。我们知道在企业中就有一些这样的关键人才，也有的企业把他们叫做核心人才或者核心岗位，这些人才在市场上是稀缺的，或者是难以获取的，他们对于公司的发展是至关重要的。对于这部分人员说，薪酬就不应该纳入公司的常规薪酬制度，而应该实行的比较特殊的薪酬制度。
4、激励的长期性。
在传统的薪酬组合中，很多公司大多是以基本工资、奖金、津贴、补贴等等的形式来支付，这些内容往往只注重短期时间内的员工业绩，没有从长远角度考虑对员工的激励。企业在制定薪酬的时候要考虑一些长期的激励性因素，比如股权激励、期权激励等。当然我们还可以考虑的维度就是企业文化的激励。企业文化的激励其实也属于一种长期性的激励，虽然企业文化激励不是企业薪酬体系的内容，但是我们可以把两者紧密结合起来，促进业绩的增长。企业可以通过企业文化建设在企业内部培育员工普遍认同的核心价值观，通过企业文化的共创来形成员工的积极主动的行为，通过员工积极主动的行为来促进企业的发展。这些都是在短期内不可能改变的，所以我们可以通过企业文化共创的形式让员工介入企业文化的创立，以及通过后续的股票、期权的激励等等来共同促进企业激励的长期性。
5、成本可控性。
在实现外部竞争性、内部公平性、激励差异性、激励长期性的基本前提下，企业必须充分考虑财务能力和实际的支付水平，根据企业实际情况对人力的成本进行必要的和有效的控制。很多企业往往会盲目地提高员工的薪酬水平，这是不可取的。我们更应该坚持效率优先、兼顾公平、按劳付酬的行为准则，只有这样，才可以确保我们的整个的薪酬管理水平是可控的。
Tips1：本文第一部分分析了题主工作中的成绩及造成如今尴尬处境的原因——题主的培训还是可圈可点的，但是薪酬版块还是亟待加强的。当然，人也不是十全十美的，这正好是一个契机，可以帮助题主提升薪酬模块的能力。
Tips2：企业在构建全面薪酬体系的时候必须从外部竞争性、内部公平性、激励差异性、激励长期性、成本可控性五个维度来进行系统的思考和设计。所以薪酬体系绝对不是一个简单的，只是由工资、福利等等相应构建的体系。需要站在企业的长期激励的维度来思考和设计一套适合企业自身经营发展需求的薪酬体系才能有效激励员工、挖掘员工的潜能，从而保持整个员工或者是人才团队的稳定性。当然，有效吸引并留住员工，薪酬并非唯一因素，但一套具有激励性的薪酬体系，一定是有效吸引并留住员工的重要因素。
