管理学理论实践之管理实务——《管理：使命、责任、实务（实务篇）》
《卓有成效的管理者》和《管理：使命、责任、实务》是管理学大师彼得德鲁克的两部代表作。德鲁克被称为“现代管理学之父”。这里介绍的是《管理：使命、责任、实务（实务篇）》。
这本书主要阐述了管理者怎么进行目标设定，如何进行决策，如何进行沟通，如何进行自我提升。
价值观优先 OR 绩效优先
德鲁克认为管理的核心就是有效，达到好的绩效目标。这个观点其实与目前主流的大公司的评价体系不一致。目前很多大公司都是把价值观排在首位。例如，阿里可以因为不符合价值观开除掉用脚本抢月饼的员工，这些员工里面不乏优秀员工。
那怎么看这个问题呢？
本质上讲，统一的价值观是为了团队整体绩效更好。如果团队里部分员工个人绩效能力强，但不符合价值观，会加大团队的管理难度，容易造成项目失败。所以一般的管理者会优先考虑使用价值观来约束下属。
在我看来，绩效优先还是价值观优先要因地制宜，因时制宜。管理者需要进行平衡。林肯可以因为蔡思内战期间有效的维持着财政部的运转，为内战提供了强大的后勤保障，而对他觊觎总统宝座，在背后说自己坏话睁一只眼闭一只眼。也可以在蔡思飞扬跋扈不可一世再三要挟时辞退他。曾国藩一开始统御部下很严，后面在湘军攻下南京时，也纵容部下抢夺财产。
管理者需要根据情况进行裁定。当然，这也就意味着，打工者最好不要太过锋芒毕露，不服管教，否则会给自己招来祸端。
目标管理
通过参与制定合适的目标，并检查是否达到。这块其实就是韦尔奇提到的，组织的战略。也是我认为华为做的比一般公司好的。通过五看三定牵引SP、BP，设立年度目标和计划。具体可以参见管理学理想实践——读赢和商业的本质 战略一节的内容。
决策管理（如何开会）
这是非常有意思的一个章节。对比《赢》《商业的本质》和其他管理学的书，都很少讲到如何开会。（当然，罗宾斯在他的《管理学》一书中也有探讨如何做决策）
这块我个人认为是这本书的一个精华。因为绩效、目标以及沟通都属于其他管理学书老生常谈了。但很少有书教我们怎么做一个很好的决策。
德鲁克老爷子在这里给出的方法特别像Ray Dalio在Priciples提出的方法。
德鲁克老爷子认为，做出有效决策要分为以下阶段：
- 邀请所有决策相关人与会，包括决策执行人和决策抗拒者，参与讨论
- 从每个人的看法出发，并要求给出看法的检验标准（因为每个人即使是从事实出发，给出的也是自己扭曲过的事实。所以，从看法出发意味着，每个参与者都知道，自己并非客观，提出的仅是看法，一切需要验证）
- 留有备选方案
- 可能需要作出妥协以换取决策的最终执行，但要把握好妥协的度，不能无底线
- 针对最终决策，需要给出决策相关的每个负责人，责任到人，以及每个时间点（必须使谁了解这项决策？ 这项决策需要什么行动？这些行动需要由谁实施？这些行动应该是怎才能真正实施下来？（要考虑易实施））
- 定期检查执行情况
沟通
德鲁克老爷子并没有在此提出更多的沟通方式，只是提出，上级要倾听，识别出下属的想法。即使识别不了，也要阐述自己的看法和期望。让下属意识到情况的复杂性就算是沟通的成功。
自我提升
这部分是最有特色的一个模块。德鲁克老爷子洞察了知识工作者的危机，不仅仅是管理者危机，也包括所有的领域专家的职业成长危机。
知识工人，特别是有高度成就的知识工人，在刚过40岁的时候，可能会陷入一种精神危机。到那个时候，绝大多数的知识工人将不可避免的达到其最终职位。也许，他们还会在自己的企业中实现其最终职能——或者是市场研究，或者是人事培训或冶金。突然之间，他们不能再从自己的工作中得到满足了。......换句话说，在大约45岁之前，管理人员必须为自己培养出一种了属于组织以外的、属于自己的生活。为了自己，他需要这样做，但这同时也是为了他所在的组织。这是因为：如果一个管理人员由于在生活中没有兴趣，而自己在45岁的时候就已经“在职务上退休”了，那么他不大可能再为企业做出任何贡献。他对自己和自己所在的企业——负有这样的职责。即作为一个“人”来培养自己，以便能够创造出自己的生活，而不是完全依赖于组织，依赖于进一步的提升或新的不同工作。同时，他也必须把注意力集中在自己的人格、力量和兴趣上。
一位第一流的工程师常常会认为自己是一个号的管理人员，因为他有“分析的能力”和“客观的态度”。但是，要做一个管理人员，还要求具有体谅别人的能力、理解别人如何工作的能力以及一种敏锐的洞察力——对如个性这样的“非理性”因素有敏锐的感觉。
在这个部分，德鲁克老爷子希望我们要深刻理解自己的长处，然后学习新技术、新知识和新方式，尤其是要有新经验。就是说，我们学习的新知识新技术要积极实践，做到知行合一，从而得到新的经验，提升我们的能力。
