半年营收破百亿！安踏的十年新长跑
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“太猛了。”
今天，安踏发布上半年的财报，又把人逼出了这样的感叹。
2018年上半年，安踏实现营收105.5亿元，同比增长44.1%；净利润26.88亿元，同比增长41.7%。
去年安踏的历史最佳业绩还历历在目，转眼似乎就要被2018年的自己全面碾压——2017年，安踏实现营收166.93亿元，毛利率增加一个百分点至49.4%，净利润增至30.88亿元。
从一个晋江小厂，蜕变成中国最大的体育用品集团公司，市值破千亿，与耐克、阿迪达斯共跻全球三强，安踏只用了二十几年。
安踏集团董事局主席兼CEO 丁世忠
所以，年复一年的碾压自己（顺便超越对手），其实是常态。
这得益于安踏一直在做的转型、升级。曾经把安踏从1.0到4.0的转变历史常挂嘴边的丁世忠，在安踏的2017年度盛典上，又提出“安踏将二次创业，开启‘创业新十年’。”
今年，是“新十年”的第一年，成绩应该会很惊艳，但相比安踏下一个目标的距离，就像穿着安踏跑鞋，誓要100天跑100个马拉松的陈盆滨，才刚跑了第一个马拉松。
对此，丁世忠应该做好了心理准备。在财报发出后，他在朋友圈里写道，“从优秀到卓越还有很长的路要走。”
安踏“要疯”
2018年6月30日，安踏为NBA球星克莱·汤普森打造的“要疯”之旅，在广州落下帷幕。
据安踏篮球事业部总经理徐阳透露，“要疯”已经成为目前安踏篮球产品中最热销的系列。按照现时的销量走势，“要疯”产品今年可望创造5亿元的流水，其销售余波能延续到今年第四季度。
安踏近年来的举措，与“要疯”之旅很像：动静很大，效果很疯。
用户普遍能感知到的，譬如有：
赞助。2012年及2016年奥运会，有它的身影；2022年的北京冬奥会和冬残奥会，它则是官方体育服装合作伙伴。即将来临的雅加达亚运会，也是由它设计了亚运领奖服。
征战雅加达亚运会的中国运动员
收购。从最早对FILA的收购，到去年收购KOLON SPORT、小笑牛等，安踏还在收购的路上。
产品。汤普森的KT系列，陈盆滨的Challenge100跑鞋，邹市明、帕奎奥的综训鞋服，每推出新款，便引来专业人士第一时间测评，安踏近来打造的产品，光是知名度就成功了一半。
这些用户可感知的，以及那些不太可感知的举措，是安踏的推动力。所以在国内，“继续领跑，扩大优势”，这是安踏近几年惯有的表现。
这次的财报同样体现了这八个字。有几个数字，暗示了安踏未来将大概率延续这种表现。
1. 毛利率上升3.7个百分点至54.3%。这是个非常恐怖的数字。也说明了安踏在高速发展的同时，依旧能精耕细作。
2. 服装收益占比57.5%，其他品牌上半年流水增长85%~90%。以服装销售为主的FILA等品牌，令安踏彻底摆脱传统意义上靠生产运动鞋起家的国产运动品牌标签，使之成为真正的多品牌管理集团。
3. 负债比率6%，现金和现金等价物总额达69.32亿元。这为安踏继续收购品牌、拓展国际化提供了前提。
4. 研发投入占总销售成本的6.2%。这是笔其他国产品牌难以匹配的巨额资金，令安踏产品有机会打出技术、设计等优势。
5. 每股基本盈利增长29.4%至72.44分，股东应占溢利增长34.0%至19.4亿元。这些指标，说明了安踏对股票投资者的丰厚回报，也代表了其逐渐增强的公司资产管理、财务控制及盈利能力。
这些数字的可怕之处，在与其他品牌的对比中，会让人有更深的体会。
就在安踏发布财报的前一天，李宁率先发布了其上半年财报。
作为仅次于安踏的国内体育用品公司，李宁今年上半年营收47.13亿元，同比增长17.9%；净利润2.69亿元，同比增长42%；毛利率为48.7%，同比增加1个百分点；基本每股收益11.10分，同比增长37.5%。
在总收入中，其核心品牌李宁牌仍占据大头，超过了99%。这与安踏的多品牌一齐发力的状况大相径庭。
可以说，在关键指标的较量中，安踏都大幅领先于这个曾经的老大哥。
其实，自2012年反超李宁后，安踏在国内的行业第一位置就愈发牢固，一直发展到今天稳如泰山的地步。
所以，在其他国内品牌全年营收从未破过百亿的时候，它半年营收百亿。在其他对手的市值止步不前的时候，它的市值是国内第二三四五名的市值加起来的两倍还多。
为什么有人会排队买安踏？
今年3月4日，安踏推出的以汤普森及其爱犬为设计元素的KT系列篮球鞋KT3-Rocco，在旧金山的Nice Kicks鞋店发售，每双售价159.99美元，限量200双。
然后，引来了近1000人排队，有不少人提前4小时等候。这是中国品牌球鞋第一次在美国引发排队抢购。
这个现象，在北京、广州、深圳、成都，又一一重现。排队买中国体育用品，一直是件有些不可思议的事。
从“买得起”到“想要买”，这是安踏下一个升级方向。很明显，着力点在消费者身上。丁世忠在接受采访时表示，无论是消费升级还是新零售，都离不开为消费者创造价值。
所以，安踏在四个方面都做了升级。
1. 品牌升级
安踏认为，未来在中国，每个品牌都要抓住年轻消费群体和估计3亿的中产阶级，否则这个品牌就没有希望。他们想要买的，是“有尊严、有价值”的品牌。
“尊严”来自于实力。有实力的品牌不是高高在上，而是尽可能贴近消费者。
所以安踏出现在了NBA、奥运会、国家队...；各产品代言人有汤普森、邹市明、帕奎奥、陈盆滨等各自领域的巨星；为粉丝筹划“要疯”等活动。
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贴近消费者，与之互动，让品牌、产品有文化，为消费者创造价值。如此，在消费者眼中，品牌才有价值，这是安踏提高品牌价值的途径之一。
为消费者创造价值，安踏还有一个途径。那就是坚持大众定位，卖高性价比产品，同时，持续发力中高端市场。
在中高端市场，除了收购其他品牌，安踏还于7月26日开了首家主打“时尚运动”的AntapluS。这是个由多元化国际设计师团队打造，迎合国际流行趋势的自主品牌，画风直逼耐克、阿迪。
最终，不同的消费者，消费者在不同阶段，都能找到想买的产品。
2. 零售升级
零售方面，安踏延续了过去两年“全渠道”战略，根据不同消费者的不同购物喜好，进行百货公司、街铺、奥特莱斯、电商等全渠道布局，实现消费者全覆盖，再通过各种形式的线下实体渠道和在线电商渠道，发挥交互的优势，带来协同效应，促进销售。
与此同时，针对线上线下做升级，提升消费体验。
线下门店近万家，门店位置、类型，店内商品组合等大小事宜，根据不同消费者而定；门店形象不断升级，到今天已是第8代。
线上商城，由一个独立的团队专门打理，有独立的运营、设计，一切针对的是线上消费者。而不是作为倾销库存的销售渠道而存在。
今年，安踏针对美国航天局成立60周年推出的NASA主题的“SEEED种子计划系列”产品，就是安踏电商团队开发的产品，在安踏的电商平台限量发售10000双，售价高达110美元，但是仅仅两个小时，就被抢购一空。
3. 创新升级
安踏认为，一家零售企业的核心竞争力可归纳为三个方面：产品力、零售力、品牌力。其中产品力是第一位。
“以前安踏的鞋敢卖1000块吗？但是今天我敢说，安踏的篮球鞋卖到了1000块，网上还能炒到5000块。”
安踏的这种底气，来自于产品力。产品力的提升，首先是延续了其“单聚焦”战略，即专注鞋服，其次便是对创新的愈加重视。
所以安踏的研发投入，从原来不足销售成本的1%涨到现在的 %，取得600多项专利，并在美国、日本和韩国等地成立研发设计中心，外籍设计师团队多达100人。
创新，不是为了创新而创新，是为了消费者。兼具伸展性、透气性的飞织科技、以创新材料实现出色缓震和反弹的A-FLASHFOAM闪能科技等，这些自主研发的技术，也受到市场欢迎。例如A-FLASHFOAM闪能科技，在三个季度里为安踏带去了24亿元销售额。
4. 管理升级
2017年，安踏开始“高标准对标”，对标的是国内外优秀公司，要求全体干部应该要有懂生意、高标准、敢创新、重协同的核心能力。丁世忠在年会讲话表示，要打造一支全员懂生意、懂业务、高标准的团队。
安踏走到今天，成为全球化的公司已经是板上钉钉，因此要求提升能力、视野、格局，再自然不过。
所以可以看到，安踏在积极培养，以及吸纳人才，比如享誉国际的球鞋设计师Robbie Fuller。KT-3篮球鞋就是他操刀设计的。
这就是为什么会有人排队买安踏。也许是为了代言人，也许是因为品牌，或者产品科技、设计。你无法肯定消费者最终会为什么买单，那就只能自我升级，满足消费者可能的需求。
下个目标，千亿营收！安踏能如愿吗？
安踏的这波升级，至少方向没错。
半年营收破百亿，这个成绩即使放到国际，也毫不逊色。但更要看到，它与耐克、阿迪达斯的差距仍然不小。
面对这样的对手，心态要放低。所以丁世忠会提出“安踏二次创业，开启‘创业新十年’。”
就像贝索斯常提醒员工，要做Day 1公司，保持危机感、进取心，而不是Day 2公司，陷入停滞不前、无关紧要的状态，最终迎来死亡。
安踏的下一个目标，是要在2025年实现千亿营收。此外，丁世忠还不止一次说过，安踏不做中国的耐克，要做世界的安踏。如果没有创业精神，这些都是极其难达成的目标。
除了言语激励，安踏还有个传统：戈壁徒步。今年，仍由丁世忠带头，带领70多人团队进行了四天三夜，共112公里的跋涉。
丁世忠说，我相信通过这次走戈壁，大家会知道什么是伟大——伟大是磨砺出来的，伟大是体验出来的。
“创业新十年”，未来的路会比戈壁艰难。它考验的不是个人的爆发、冲刺能力，而是团队的耐心、协作能力。以及，挑战自己的勇气。
挑战自己，挑战不可能，是丁世忠眼中的“晋江经验”。
今天，肯定有很多人仍坚信安踏不可能超越耐克、阿迪达斯。但谁知道呢？安踏的创业新十年，会是个十年新长跑，现在才过了1/20，一切未知。就像当年17岁的丁世忠，带着1万块和600双鞋闯荡北京，如果说他日后能和它们分庭抗礼，所有人也会说不可能。
安踏，能否是世界的安踏，就看他们在未来十年，能否像自己的口号一样，永不止步了。
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