如何制定有效的方案（上篇）
如何制定有效的方案（上篇）
董晓闲
摘要：你想知道制定执行方案的忌讳吗？这里让你一睹为快。
方案是目标管理中将执行落地的第一个关键步骤，因此，我们在制定方案时务必要注意制定方案的一些要点。
在制定方案时，我们要满足如下几个方面的要求。
1.执行任务前想清楚方案
在提前开展行动前就应该考虑清楚具体方案。
如果在行动时，我们还没有考虑清楚方案，我们需要一边考虑方案，一边处理具体问题；或者我们可以选择暂停我们正在执行的任务，转而专心考虑该怎么解决问题。
这两种选择都会导致我们处理问题的效率极低，最终行动失败的可能性非常大。
在开展销售业务时，如果在销售产品时，我们没有一定的方案，业务失败的概率会大很多。
比如我们下游的目标客户是行业前三的公司的集团总部，本次任务的目标是成功拜访公司的董事长或者总经理，只要能够拜访成功其中一位就算成功，而自己的公司在客户的上游以及客户所在行业中的名气其实并不大，自己也不认识该集团公司的高层管理者。
如果没有准备相应的方案，直接联系该集团的董事长或总经理，失败的可能性会非常大，不是打不通电话，就是打通电话了被客户的秘书给回绝了，秘书说“董事长（或总经理）非常忙，不负责接待客户”。
如果遇到这种情况，你必须提前准备好应对方案，你可以准备的总体方向是找到某个能够将自己引荐给该集团公司的董事长或总经理的人并与这个人建立一定的关系。
在晓闲看来，如果是遇到这种情况，我们可以准备的方案有3种，这几种关系你可以根据你的情况选择一种。
1.找一找公司的客户中有有没有哪家公司（A）与该集团公司有业务往来或行业地位相当的企业（B），从A或者B中找到一位与该集团公司的董事长或总经理存在一定的私人关系（比如校友关系、前同事关系、同乡关系、姻亲关系等）的高层管理者。
设法找到这样一位客户，让这位客户引荐，如果自己实在找不到，就找自己的老板或者公司最高层索要这种关系联系人或让自己的老板或公司高层出面联系。
2.找一找自己认识的政府官员、商界朋友等关系中，是否存在与该集团公司董事长或总经理存在一定往来或者联系的人，如果自己不具有这种人脉，那么也可以找自己的老板甚至公司的最高层寻求帮助。
3.自下而上地进行。如果你已经穷尽了一切努力，还是无法与该集团公司的董事长或总经理建立联系，那么你可以考虑第三套方案，当然这套方案是不如前两种方案的。
具体方案是：通过与该集团公司中最核心的一家子公司建立一定的业务往来关系，等业务稳固后，让子公司的总经理将自己和自己公司往集团公司推荐，然后逐级往上，最终就有一定希望能够成功拜会集团公司的总经理或董事长。
2.关键事件要有多种方案
在目标管理中，当我们制定方案时，要准备多套方案。
为什么在目标管理中，我们需要提前准备多套方案呢？
这是因为我们能够决定的范围是有限的，很多事情都在我们的能力范围之外。
这些事情需要他人的配合才能完成，或者根据他人的反应来确定，因此，我们准备多种方案才能应付各种不同的情况。
在业务开展中，准备多套方案是非常重要的。
在业务中，我们要打交道的人各式各样，性格、处事方式以及待人接物的态度等等各方面都不一样，而且，更麻烦的是做业务的人一般都比较“善变”，或者有些“狡猾”，这次对方接受的方案；下次对方可能就不接受了，此时，对方可能提出一些新的要求。
而你并不清楚对方何时能够接受这种方案，何时不能接受这种方案。
如果完全采用某种固定的方案来应对，成功的几率会受到限制，但如果能够多准备几套方案，那么成功的几率会高很多。
在做采购时，晓闲跟一些老板或公司高层打过交道，发现准备多套方案确实非常重要。
很多涉及交货的重要的细节关系到合作方式是否对采购方有利，也就是说站在晓闲采购的角度看，如何让自己的业务的难度更低。
一般的，需要关注的交易条款涉及到如下内容：交货方式（送到还是自提）、付款方式（款到发货、货到付款、票到付款等等多种形式）、付款形式（电汇、承兑）、计量方式（按卸货结算，还是按装货结算）。
对于采购方来说，最理想的形式是送到、票到付款、付承兑，按照卸货数量结算；最糟糕的形式是自提、款到发货，电汇，按照装货数量结算。但是，销售方和采购方通常不会让条款变成对他们自己最不利的情况，所以，一般情况下，交易的条款都是介于最理想与最糟糕的情况之间，除非2种情况。
一种情况是销售方相对于采购方非常强势（比如华为与零售商的关系），另一种情况是采购方相对于销售方非常强势（比如中石油与石油管道的供应商的关系）。
所以，对于采购业务来说，采购员一定要事先跟公司领导确定好一个内部底限，然后根据内部的底限来确定方案。
在确定方案时，我们要为客户准备几套方案，每套方案都要有一定的说服力。
比如我们的底限是客户送到，付款方式不限定。那么可以提出几种方案，具体如下：
方案A：款到发货，承兑；
方案B：货到付款，电汇；
方案C：货到付款，承兑；
客户会在几种方案中选择一种对他们最有利的方案，或者是给出一个对他们更有利的方案，比如客户接受“送到，预付80%，货到付清余款，电汇”的交易方式。
3.不该做主的事请示负责人
在工作中，不该由我们做主的，情况我不了解的，或者我们不具备决策权的事情，我们不能自作主张来确定执行方案。而且，很多重要的工作在执行任务前，应该将自己制定的方案提交给决策人进行评判，确定方案是否可行。
当然这并不是说我们不该制定方案。
作为下属，如果需要完成某些任务，我们不能空着手去问领导该怎么办？而应该事先准备好几套方案，然后拿给领导，让领导给出指导意见，到底选择哪几个或哪个方案。
去年有段时间，在销售某款产品时，我在没有跟项目主管确定该产品的报价时，就直接跟客户报价了，在报价之前，同事跟我说过这个产品的销售价格，所以，我知道产品的大致价格。虽然事后发现晓闲报给客户的报价是符合公司给客户的报价要求的，但是，在工作流程上，晓闲犯错了——报价未请示领导，后来，晓闲因为这件事还被公司老板狠狠地训了一顿。
实际上，正确的做法是晓闲应该先请示项目主管“如果客户询问我们的产品价格时，我们该如何报价”。
如果自己已经知道了价格，就应该请示一下领导“领导，这个产品跟那个产品差不多，那个产品价格7000多，我打算按照8000给客户报过去，可以吗？加1000上去，如果客户要还价，我们会有个回旋余地。”
等自己已经从主管那里获得了产品的对外报价了，再向客户报价。
当公司在决定公司的战略发展方向时，公司要求参会的每位中高层员工都提出自己关于公司新的战略发展方向的观点，公司的主张是参会者都有权发表自己对于公司的战略的看法。
身为一名中层管理者，你有幸获得了参加公司发展战略相关的会议的机会。
虽然在相关的会议上，你的发言一般不会被公司的同事和领导给阻止，但是，实际上，你是不具备真正的发言权的，因为中层管理者只能看到自己所在部门内部的基本情况，而对于部门之外甚至自己所在部门在公司的地位等宏观方面的情况缺乏基本的了解，他其实并不了解公司的整体发展情况，因此，中层管理者就不应该对整个公司战略发展发表相应的言论了，不过发表一下关于自己所在部门的看法倒是值得一听的。
当然，在晓闲看来，这种战略方向决策上，一般中层员工并不具备资格参加，除了高层管理者和高层管理者候选人。
如果你有幸成为了候选人，具备了参加这种会议的机会，正确的做法应当是把自己的看法提供给自己的上司或者导师，由对方评判是否具有说服力，并应该由对方以对方的名义向公司的全体高层进行展示。而不要直接在这种场合向全体参会者表达自己的观点。
本文主要讲解了制定方案的一些要求，后续的几篇文章会具体讲解在目标管理中到底该如何制定方案，将回到方案制定的实操性内容上。
希望朋友们有所收获，也欢迎大家留下自己的宝贵意见
我是董晓闲，我在这里等你
