医美行业的竞争战略（上）
——重读经典之迈克尔·波特的《竞争战略》
哈佛大学教授迈克尔·波特的《竞争战略》成书于1980年，那时候我还是个高中生。将近40年的岁月，它成为管理学界的“圣经”之一，是中外企业管理者、创业者、管理学家的必读书，书中的许多观点，至今对企业界甚至医美业，都有指导意义。只是不知道中国的医美界，有多少人真正地读过。
重读经典让我们更加理解行业，但并不是要去当学者，而是弄清楚怎么做才是对的。“竞争战略是指企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守的长期行为。波特在书中提出了三种卓有成效的竞争战略：总成本领先战略、差异化战略和集中战略……他认为：所有企业都应该了解并制定相关战略，否则企业将在市场中处于不利地位，并导致市场占有率低下、缺乏资本投资。从而削弱自己的竞争优势。”
关于“5大竞争力”
波特在第一章开篇就指出：行业内的竞争状态取决于5大竞争力。这5大竞争力的合力决定了行业最终的盈利能力，而盈利能力是用投入资本的长期回报率来衡量的。
这样的描述和医疗业的情形简直一模一样，尽管此时我们还不知道这5大竞争力都是什么。
“5大竞争力，即新进入者的威胁、替代产品或服务的威胁、买方的议价能力、供应商的议价能力以及现有竞争者之间的竞争，反映了行业内竞争不仅存在于行业内现有的企业之间。”说的太好了，“买方、供应商、替代品和潜在的进入者都是行业内企业的‘竞争对手’”。可惜中国医美业的医生群体与机构，都没有清醒地认识到这一点，大家只专注于行业内机构之间的竞争，甚至充满了恶意，自相残杀；对于来自外部的竞争压力，却是集体性、选择性眼盲，视而不见，例如来自流量方的割韭菜，来自上游供应商的价格霸凌等等。
我们时常会听见行业内人士讨论精细化管理的问题，剥开洋葱的表皮，下面的真实意图无外乎怎样把存量客户的羊毛薅得更干净彻底，他们并非考虑让顾客实现价值，所作所为不过是“精细化的农贸市场+屠宰场”。
行业内部的竞争往往是激烈的。机构之间的竞争需要使用多项战略，包括价格战、广告战、产品争夺战、提升服务质量等。通常在分散型的行业里，参与竞争者众多，而且彼此势均力敌；同质化的竞争导致市场增长幅度较慢，“高昂的固定成本给所有企业带来了全面利用产能的巨大压力，往往会导致产能过剩，使业内出现多余的生产力。”这样的情况下，医美机构都渴望强化自己的竞争壁垒，或许连锁化是有效途径之一，这是除了价格竞争之外的因素。
差异化是另一条可选择的路径。医美行业固有的“商品化倾向”，让消费者的目光聚焦于价格，加剧了机构间的恶性竞争。相反。“差异化为企业创造了避免竞争的隔离层，因为买方有购买偏好，且对特定的卖家表现出了客户忠诚度。”
3大通用竞争战略
应对5大竞争力，我们可以使用3大通用战略。
第一是总成本领先战略，即机构如何实现在行业内的成本领先地位。“企业管理层需要高度关注成本控制……取得相对较低的成本成了主宰企业所有行动的因素。”
医生创业的机构可以有效地控制高昂的人力资源成本；假如医生足够勤奋，自己建立的个人IP也能带来营销费用的节省，这就是为什么医生创办的小型机构容易实现盈利的原因。而当这些医生诊所走上连锁化道路，则可能开展资源及原料的集团采购，以进一步控制成本。
第二是差异化战略。“企业提供被全行业认可的独特产品或者服务。差异化战略实施的方法有很多种，包括独特的设计或产品形象、技术实力、独特功能、客户服务、经销商渠道等。在理想状态下，企业可以通过多个方面实现差异化。”
“差异化战略的实施提升了消费者对企业的品牌忠诚度，他们的价格敏感度也较低。”医美医生的特色化就是对这一学说最好的诠释，那些突出了技术特色的医生往往形成相对固定的粉丝群，他们不太在乎价格。卓彦丽格诊所的擅长是微整形，在注射价格跌成白菜价的今天，依然有人坐飞机从外地甚至国外跑来打针，仅仅是因为这家诊所打针不疼。
第三是集中战略，“集中于特定的买方群体、产品类别或者地域市场的战略，与差异化战略一样，集中战略有多种形式……为特定的目标群体而设定，企业每个职能部门的政策都以此为中心。”
“实施集中战略的企业有可能获得比行业水平更高的回报率。”
“成功实现这三大通用战略需要不同的资源和技能，这些通用战略还对应着不同的组织安排、控制流程和创新体系。因此，企业要获得成功，必须不遗余力、长期坚持某一种战略。”
竞争行动
对于医美机构来说，这一部分的内容特别重要。
“市场信号是企业直接或间接显示其目的、动机、目标或者内部环境的举动……市场信号是市场中一种间接税沟通渠道，竞争对手的绝大多数行为都有一定的含义，能帮助企业完成对竞争对手的分析和战略的制定。”中国的医美企业间更是如此，大家都太相似了，一翘尾巴就知道拉什么……
“在绝大多数行业中，竞争的核心特征是企业之间彼此依赖的、互相依存的关系。”这是一个特别重要的观点，值得医美同业深思，我们意识到这一点了吗？波特在书中接着讲了博弈论中经典的囚徒困境。
连锁机构的成员之间同样存在竞争关系，尤其是同城机构之间，竞争发生的更容易、更直接。消费者更乐意在相同品牌的不同机构之间做比较，他们假定这些机构的服务品质是相同的。出于业绩的压力，同一连锁品牌之下的机构，也不得不竞争，大家彼此间再熟悉不过，而且不乏恶意竞争的案例，这是一个让人头疼的问题。连锁机构之间更是互相依赖、互相依存的关系，只是在利益面前动作会变形，而且不由自主。如果是对其它品牌的竞争对手，攻击可能会更加肆无忌惮。“如果竞争对手对企业，举动进行了坚决抵抗，那么两家企业的下场都要远远差于它们合作时的情况。”这种场景在今天的行业里屡见不鲜，值得医美业的人好好体会。
“采取不威胁竞争对手目标的行动是企业着力提升自己竞争地位的起点。”医美机构彼此联系紧密，这一点尤为重要，也是考验企划水平的试金石。“企业采取的措施可能损人不利己，不仅影响了自己的业绩，还影响竞争对手的业绩，如错误的广告宣传或者与行业情况不符的定价结构等。如果这种情况发生，往往是因为企业过去的战略效果不显著。”这种情况，不是天天在医美行业发生么？
服务业企业的主要特征是商品（或产品）作为交易介质的属性很小，医患双方（人与人之间）的联系紧密，任何风吹草动都会引起连锁反应。“威胁性竞争行动成功的关键是预测竞争对手的报复行为，并影响其反击的行动和成效。如果竞争对手快速实施报复行为，而且其反击非常有力，那么这样的竞争行动不仅没有给企业带来任何好处，反而让其陷入更加尴尬的境地。”
竞争战略的维度
波特在第7章“行业内的结构化分析”里，着重谈到竞争战略的维度问题，我在这里只借用他的标题，结合医美行业的特点，看看都有哪些维度，可以实现差异化的战略意图。
1、专业化程度：对技术的要求肯定会排在首要的位置，无论是疾病医疗还是消费医疗，医术无疑至关重要。当然专业化程度并不仅仅是医疗技术，营销、运营等方面同样重要。
2、品牌识别：机构品牌、医生个人品牌（IP）和推广策略，共同构成市场识别度，
3、推销政策：机构的销售力如何？消费医疗销售政策与能力是生存与发展的重要保障。
4、渠道选择：医美机构的异业联盟，有些机构是专门的渠道机构。
5、产品质量：要想让医美机构拥有自己的独特产品是非常困难的，中小型机构无法承担相应的成本。所以我们可以理解为所销售产品的规范化和档次。
6、技术领先程度：这一点可以理解为技术的特色，这是差异化战略的核心部分。一般的医美机构很难在技术上绝对领先，但是可以拥有自己的特色。
7、垂直一体化：这个概念是指“将技术要求完全不同的生产、分销、销售或其它经济活动综合起来，在一个企业控制范围内实现的过程。”一体化又分为前向一体化和后向一体化，前向指面向市场的营销一体化，后向指上游供应链的。它考验的是机构的控制力前后延伸的长度。
8、成本地位：医美行业的成本构成高度同质化，那么可以考虑的环节越多，越具有竞争力。比如家族企业对人力成本的节约，自有房租对租金成本削减，个人IP对营销成本的节省等等。
9、服务：服务绝不只是服务态度这么简单，更多的是指流程管理水平，涉及售前、售中与售后。5G时代的服务更依赖大数据算法进行流程管理，服务精准化成为差异化竞争的有效手段。
10、价格策略：价格本身就需要有定位，它是资源的稀缺性与市场接受度平衡后的结果，本身也是一个战略变量。医美行业最常见的价格手段就是降价；降到低于成本的时候，就假冒伪劣。
11、杠杆：机构拥有的融资能力，即在资金不足的情况下，是否有解决的能力。或许加入连锁机构是获取资金杠杆的最有效方法。
12、与母公司的关系：这是一个十分有趣的话题，就像家庭一样，孩子们就是子公司，孩子们自己建立的家庭，具有更强的独立性，有的时候想彻底甩掉大家庭而独立发展。但是与母公司的关系往往影响企业的管理目标、持有的资源，以及和其他业务单元的的关系。
13、政府关系：这本来是针对跨国公司而言的，因为每个国家的政策都不太一样。这恰恰可以对应医美行业的特点，中国每一个省，大城市的每一个区，都可能有不同的医疗管理政策。在中国，必须拥有好的政商关系。
波特描述的这些维度，至今仍然不过时，仿佛就是针对我们说的。不同的机构，维度的细致程度不同，但是彼此关联。
大机构是否比小机构赢利水平更高？
“有人近来提出拥有最大市场份额的企业赢利水平更高这个观点……是否正确需要依据具体的情况而定。如果行业内的大型企业相比小型企业，所在的战略群体具有更高的移动壁垒，应对客户和供应商有更优越的地位，且能比小型企业更好地置身于其它战略群体的竞争之外，那么大型企业的赢利水平肯定比小型企业的赢利水平更高。”
“如果企业在生产、分销或者其他职能领域的规模经济不大，相比大型企业，实施专业化战略的企业就有能力达到更高水平的产品差异化或更高超的技术发展水平，在对应的产品领域能提供更卓越的服务。在这些行业里，小型企业比生产范围覆盖更广泛的大型企业赢利水平更高。”
波特把医疗行业归在了后一类。中国的医美市场处于转型期，人们对大型机构的迷信源于对公立大型医院的信任，这是思维惯性使然。所谓“店大欺客”，人们容易被医院的规模所震慑，从而相信大机构是最有水平的。的确，大型医院处理疑难杂症的水平应该更高，它们聚集了各个学科有名的学术带头人，但这是在公立医院。当大型医院和专业化小型机构做着同样的事情的时候，情况就未必如此了，只是人们尚未意识到这一点。医美的效果，取决于为你主诊医生的技术水平，和他所在机构的规模关系不大，优秀医生愿意待在大型医院的原因是出于学术地位的考虑，他需要科研或带学生，如果没有这层需求，他完全可能在自己的小诊所里为客户服务，效果是同样的，而且专业化的小型机构成本低，可能为客户提供更实惠的价格。随着行业的发展与人们对医美认知水平的成熟，医美客户追着医生跑的场景会越来越普遍，这也是行业进步的必然结果。
行业变革
“行业变革会提升或者降低行业投资机遇最基本的吸引力。行业变革要求企业做出相应的战略调整。理解行业变革的过程，并预测变革的到来，这一点非常重要。”可惜，能够预见变革的人，一开始总是少数，而这些少数人手里未必有参与变革的资源。而具有战略眼光的投资者少之又少，更多的是追求短期利润的财务投资人，这也是医美行业鲜有独角兽的原因。
“与所有形式的变革一样，行业变革之所以发生是因为驱动发生的要素为变化创造了激励机制或者压力。”变革的进程包括：增长率的长期变化、买方细分群体的变化、买方的学习过程、降低不确定性、专有知识的传播、经验的积累、规模扩张或收缩、投入要素和货币成本的变化、产品创新、营销创新、工艺创新、关联行业的结构变化、政府政策变化、进入和退出。
医美行业的变革进程受到多重因素的影响，而且中国医美发展有自己的国情，旧有医疗管理体制与民营医疗的滥觞，发生着巨大的碰撞和背离，但是总是在融入国际社会大家庭的路上，所以，欧美同行业的今天，或许就是我们的明天，既有现实的模板，也有清晰的愿景。“对某个行业产品的需求受到人们生活方式、品味、观念和买方群体社会条件的影响。随着时间的流逝，任何社会都要经历这些变化。”
