006讲：人际关系理论，推搡员工的后果你想不到7-365（一条主

一·。这堂课的核心内容是什么？

①人是一切管理工作的中心。

我们打磨自己的管理学功夫，也必须从了解人、了解人的行为入手。

②反向的例子：推搡员工的故事

宁向东老师举了一个例子，他在二十多年前，参观一个北方的企业，到了饭点，公司的主任和董事长带着他们一行人，去食堂吃饭，这个时候过道上有三三两两的员工在行走，这个时候主任毫不客气地、接连推开几名挡在他前面的员工，而侧目观察董事长，发现董事长看到主任的粗鲁行为，面容居然没有毫无反应，我的内心就产生了一个想法，这样一家企业一定是个没有前途的企业，即使这个企业的业绩当时非常的好。

③浅谈霍桑实验中的绕线工、电焊工、搬运工

为什么这么想？这来自于基本的管理学常识，这个常识叫作“霍桑实验”。“霍桑实验”是80年前在美国一个叫作霍桑的工厂，由哈佛的梅奥教授领头做的实验。一个工厂的流水线上，三种工种分别是绕线工、电焊工、搬运工。 绕线工抱团在一起欺负电焊工、而电焊工也是有自己的“涟漪”的（关系圈），电焊工联合起来，欺负搬运工、搬运工受了气也不会忍着，他们也有自己的“涟漪”的，搬运工团结起来，又反过来背地里欺负绕线工（这里不详细讲细节的了，如果感兴趣，可以百度一下“霍桑实验”）

③再谈人的情绪

没有人是心甘情愿地愿意受到别人欺负的，80年前的梅奥工厂里，绕线工，电焊工，电焊工不愿意被人欺负，今天的人们也更加不会容忍被别人无缘无故地欺负。只要他不是贱骨头，你欺负他，他就不会随随便便地忍着。

那你说上面那些企业里被主任粗鲁推搡的员工，他们也就不会轻易忍着，遇到有心计的，他会和说得上的话人倾诉，找机会给主任点颜色看看、遇到没有心机的，也会忍不住地抱怨。

我们知道中国人是“一人一涟漪”，一个小推搡，可能就会导致整个组织，一个下午，都笼罩在一个巨大的负面的情绪之中。

今天我们不讲领导力，来讲讲领导者的作用。领导者再很多时候，就像一粒火种，当你要点燃组织，给予组织正能量的时候，你要借助一个正当的渠道。但是，这个正当的渠道往往比较慢热。但是如果你有一个不当的行为，传递出了负能量的时候，它（负能量）就会迅速地点燃一个个非正式的小群体（涟漪），进而影响整个组织。由此可见，领导行为的不检点对于组织的伤害有多深。

④一个正向的例子：

一个快破产重组的企业，换了好几个总经理，但还是业绩不佳，员工的安全感非常的低，而最后一个到任的这位经理，他的方法和前几任的完全不同。他用的方法就是吃饭，他和员工们说，你可以带着你们的家人，也可以几家一起来，就这么下来，一年时间，大大小小吃了一千多次的饭，员工也从刚开始满肚子的抱怨，转变成了给他提建议，并且一起想办法帮助企业盈利，最后企业真的实现了扭亏为盈。

事后这位经理说：虽然，要想让企业实现盈利，还需要更多的招法，但是赢得员工的信任的作用，就是最重要的招法之一，因为，光有想法没人执行，再好的想法也不行。

总结

霍桑实验，得出的结论主要有两条

①组织里，人员权利的高低，往往不是有职位决定的，而是由工作的重要程度决定的。

②员工的情绪，会严重影响生产的效率。在“科学管理（流水线式的效率管理）”渐渐失效的今天（今天是创造性工作的时代）情绪管理显得尤为重要，并且极度地影响生产力。

二）这堂课的逻辑是什么？

通过推搡员工和霍桑实验，我们知道了，了解人、了解人的行为是管理工作顺利开展的基础。

三）这堂课的给我带来的疑问和启发是什么？

启发：

要想成为一名优秀的管理者，就要努力成为一个人格完善、品德高尚的人。多做好事、善事、做大家的“仆人”而不是“山大王”（情绪作祟）。

要在日常工作中多增加团队协作的活动、游戏等在里面，不能指望简单的上班下班问声好，就能增加团队合作的氛围。

四）思维模型是什么？

霍桑实验：（①组织里，人员权利的高低，往往不是有职位决定的，而是由工作的重要程度决定的。

②员工的情绪，会严重影响生产的效率。在“科学管理（流水线式的效率管理）”渐渐失效的今天（今天是创造性工作的时代）情绪管理显得尤为重要，并且极度地影响生产力。）

五） 这堂课上完，直接就可以拿来用的是什么？

霍桑实验对我很有启发，我们都需要不断地修炼自己，检点自己的行为，培养高尚的品德。

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参考资料，宁向东的清华管理学课