418/1000 《高绩效教练》读书笔记（2）：创造高绩效的文化

金句：

1.创造教练文化将会产生高绩效。

2.也许，唯一能够限制我们的是愿景的大小，以及自我设限的信念！

一、为什么要在企业中推广教练？

在更广泛的背景下，企业的财富和影响力使得在参与我们这个时代的重大社会和环境问题时，比政府更有力量。全球竞争日趋激烈，迫使企业需要转向更精简、更高效、敏捷和反应迅速的组织和团队。技术创新的速度导致领导者经常发现他们没有时间去学习他们的团队的技能。

人力资本已经被广泛认为是公司实现可持续发展和业绩增长的最重要贡献要素之一。The Conference Board CEO Challenge®2016调查显示，吸引和留住优秀人才，以及培养下一代领导者是全球范围内的CEO最关注的问题。随着晋升和加薪的机会日益减少，企业如何留住、管理和激励员工呢？

企业文化必须转型，但是转型的起点和终点是什么？

任何新的文化都必须促使人们产生更高水平的表现，但也要比以往承担更多的社会责任。虽然文化变革将会并且需要以绩效为导向，但今天的绩效的定义已经更加广义。竞争和增长带来的驱动力正在减弱；稳定性、可持续发展和协作正在成为新的牵引力。那些不能从旧有的模式转变为未来可以接受的新模式的公司和个人，在我们这个供过于求、碎片化和不稳定的市场中将无法生存下去。

今天的社会比以往任何时候都更容易听到意见，那些固若金汤的堡垒所形成的、令人质疑的权威出现了裂痕。那些想要隐瞒事实真相的人也许会顽固坚持并且发出咆哮，但大多数理性的人欢迎这些变化，即使这些变化的确带来一些不安全感。

很多人害怕改变。任何改变都会使其心头背负沉重的负担。但是，当我们所知道的和所热爱的东西不断变幻，全心全意地接受个人责任变成了为适应生存而在生理和心理上必须具备的要素。

需要询问的问题是：你的团队或组织的文化是什么？在考虑这一点时，务必牢记，你正在寻找组织或团队中主导的思维模式。你的组织的不同部分可能在绩效曲线的不同部分运行。

二、教练文化如何帮助企业创造高绩效

在20世纪90年代，化学巨头杜邦公司开始研究为什么有些地方在安全运行方面的表现比其他地方好。他们的调查显示，集团的文化与安全程度、生产效率以及盈利能力之间存在直接关系。换句话说，他们发现，随着文化的成熟，各方面的业绩表现都会有所提高。

高绩效与相互依赖的一体化文化相关。

高威的方程式表明，绩效=潜能-干扰”，即通过减少干扰-内部障碍（如恐惧、怀疑、自我批评和自我设限或假设等）可以提高绩效。不同文化对应不同的绩效状态。“绩效曲线”关注于文化的集体主导思维模式，以及如何创造绩效环境（见图2）。

企业常见的文化是指责文化。指责激发自我防卫，自我防卫降低自我觉察！没有准确的信息反馈，就不会有恰当的自我调整。如果让指责成为习惯，根本性的文化变革也就无从谈起。

从层级组织到教练文化可以提升人们的学习意识与责任感。

在一个依赖文化中，比如在林德公司发现的文化中，人们遵循规则。组织的思维模式逐渐向相互依赖转变，显著地提高了组织绩效。

领导者可以运用激发好奇心的教练技巧——这是应对指责的解药。当指责行为停止时，恐惧和自我怀疑等干扰就会减少。在教授通用的教练原则和实践时，我们在林德的培训中特地摘选出了诸如评判和责备等干扰学习的行为，并将好奇心和伙伴关系的相互依赖的行为作为替代引入教授，以激发人们的潜力

相互依赖的思维等同于高绩效的思维。

绩效曲线描绘出了在人力发展领域许多人已经了解了的一个认知：教练型领导风格是高绩效文化的赋能者，因为它将组织思维转变为相互依赖的思维。

这里我们邀请领导者发展自己，才有能力领导相互依赖型的组织，让人们可以发展并释放自己的潜能。通过为相互依赖的文化赋能，组织可以挖掘利用每个员工的潜力，并改变员工与组织之间的关系。这将是教练和组织发展的最前沿阵地。

二、实践指南：

1.反思自己所在组织的文化和个人文化：价值观。

2.思考如何将绩效曲线应用于个人文化中。