得人才者得天下---读《联盟》

得人才者得天下---读《联盟》

写于20170924

      我平时比较少看人力资源方面的书，《联盟》可以算是一本。主要作者是领英的创始人霍夫曼，他是互联网行业的著名人物，带领着“领英”高速发展，有理论，更有实践的真实感悟。我时常听一些专家教授高谈阔论，指点江山，但有些观点因为缺乏实践经历，偏于学院派，少了点“地气”，部分理论仅适用于书生意气。所以，凡是与实践密切相关的书，我更倾向于阅读有实践经验的作者写就的，这也是我选书的原则之一。

      《联盟》的副标题是“互联网时代的人才变革”，特指互联网时代，互联网时代与以前的工业时代有极大的不同，无法用传统思维去理解。跨界是互联网时代的一大特征，对于传统行业而言，今天始终不清楚明天灭掉他的会是哪个行业。就像做互联网交易平台的阿里巴巴，其支付宝和蚂蚁金服平台已经对传统银行业产生了巨大威胁；农业银行竟然主动放低姿态与做共享自行车的摩拜单车合作；腾讯竟然开起了企鹅医院，百度也做起了智能汽车，“互联网+”的理念渗透到社会生活的方方面面。在互联网思维无处不在的当今，人才战略也在做相应的调整，随处可见的机会也使得人才的流动变的更加频繁。在这样的时代大背景下，“如何留住人才、用好人才”就是各种组织普遍关心和焦虑的问题。

得人才者得天下---读《联盟》

      霍夫曼试图用《联盟》这本书来回答这个问题。在第一章里，他就直奔主题抛出观点：“通过联盟重建信任和忠诚。”也就是说，要先打破传统、死板的雇佣模式，建立一种新型的工作关系，从传统的雇佣交易关系转变为联盟互惠关系。在这种联盟中，雇主和员工建立的关系是基于为对方增加价值的能力。员工致力于帮助公司取得成功，而公司致力于提升员工的市场价值。霍夫曼从正面与反面举了很多例子，来强化他所倡导的这种新型工作关系。硅谷之所以能蓬勃发展，关键在于以人为本，正如某CEO所言：“领导者的任务不是培养能人，而是认识到人们已有的才华，并创造出让其产生和成长的环境。”也就是说，作为领导者，要善于识人并人尽其才，让人力资源发挥出最大的功用。同时想方设法营造好外部环境和晋升通道，让真正的人才获得有价值的回报。但在现实中，往往理想很丰满，现实很骨感。还好，《联盟》不仅仅止步于理想的丰满，不只是空谈理论，还提供了一幅描绘现实的蓝图。

        《联盟》提出的“任期制”亦是我考虑很久的一个问题，我感觉，不管是在公司还是体制内单位，在人事管理方面，员工都普遍缺乏选择的主动权，基本都是“被安排”做工作，有时一个岗位做了很久，重复到相当熟练也没有调整岗位的机会，以至于部分员工效能日益低下或选择离开，造成人才流失。所谓“任期制”就是让员工可以承担一系列对组织和个人都有意义且目标明确的不同任务，帮助员工成长，强化员工黏性的人事管理策略。定期轮换岗位和角色正是这种“任期制”的本质。

      在绝大多数的单位里，员工是看不清未来的，上级很少会开诚布公的和下属谈论其职业规划，并给予明确的中长期规划，很多人事政策不具备延续性，随着人力资源总监的调整或者高层管理者的变动产生很大的变化。也就是说，人才战略在很多单位并没有列入顶层设计。任期制就是把人力资源工作纳入顶层规划设计，根据不同层次、不同特点的员工，提供不同的职业规划，设定不同的任期和目标，开诚布公的交流和成长跟踪，达成组织目标和个人成长目标的双赢格局。

        《联盟》中详细解释了三种任期制。针对不同层次的员工采取不同的方式。针对新入职的基础员工，可以采取“轮转制”，这是一种有期限的标准化培训。比如Google（谷歌），新入毕业生要进入为期27个月的轮转期，在3轮、每轮9个月的轮转期中尝试3种不同职位。在Facebook（脸谱网），新招产品经理要在18个月内加入3个不同产品小组，轮换3次职位。作者霍夫曼所在领英也有一个跨部门培训项目。这种轮转制类似于目前国内许多大企业的管培生计划，通过轮转制，让双方评估职位和员工的契合度。也是实现人岗相适目标的重要阶段。其实，在机关事业体制内也可以大胆创新尝试这种轮转模式，新入人员先安排在不同的处室不同岗位工作，通过员工对各类职位的熟悉和自我判断以及各类部门负责人对员工特点、业绩的评价，双向选择后确定最适合其发展的岗位，这样更容易做到人尽其才，才尽其用，更能增强干部队伍的稳定性。

        对于中层的员工，比较适用的任期制是“转变期”，转变期与轮转期最大的不同是更注重个性化，这是高层与中层干部一对一协商的结果。转变期可以固定时间为周期，比如一个转变期为2-5年，这个规律几乎适用所有行业。时间太短的话，很多岗位“屁股未坐热”就离开，对工作、对个人都不好，时间太久的话，慢慢就产生懈怠，对工作成效及个人成长也都不利。正如美国Intuit的CEO布拉德.史密斯所言：“任期第一年让你获得该职位的重要背景知识，第二年是在转变过程中烙下你的鲜明印记，第三年至第五年是取得成功并再接再厉”。谷歌CEO也喜欢把转变期定为五年--“两年进行学习，两年完成工作，一年安排过渡。”当然，转变期也可以任务为驱动，通过完成一项项重要目标来实现双赢。这种转变期的任期制对机关干部也很适合，对于局处级干部而言，三五年就要轮换岗位，明确组织目标和个人成长的意义，锤炼干部队伍。

        毛主席说过，“政治路线确定后，干部是决定因素”。不管在哪种体制下，人才都是最宝贵的资源的。好的组织都是能帮助员工获得成长的。正如麦当劳加拿大区人力资源总监吉拉德所言：“不管你在我们这里干一年还是几年，我们都将帮助你迎接未来，我们将对你和你的成长投资。你可以利用我们帮你培养的能力，去做你选择做的任何事情，不管是在麦当劳还是别的地方。”这是一个大企业的战略和担当，也是当前所有机关事业单位在人力资源管理创新过程中需要学习并深入思考的问题。本着“以人为本”的精神，把干部成长放在首要位置，就更容易达成与实现组织目标的契合。

得人才者得天下---读《联盟》

      《联盟》的前半部分主要谈员工在任期内的合作方式。后半部分主要谈如何充分发挥员工的人脉作用，无论是在任期内还是离职期内。文中举了很多比较生动的案例。对于这些做法，我从几位身在外企的朋友处有所体会，很多外企非常注重员工的人脉价值，且主动安排一定的经费用于员工的社交联络，比如领英，允许员工报销一定额度内的社交餐费，但前提是要在报销单上写出当次社交的收获，不论是对于员工本人还是对于公司发展。我认为这是一个比较不错的组织策略，强调收获也是注重投入产出比，也就是让员工建立一种成本意识。任何经济行为都是要追逐利益的，必要的约束能减少一定的无谓支出。汪中求在《细节决定成败》中曾经提出社交支出与销售额的对照管理模型，通过公开销售团队成员的社交成本和收益，有效的提升投入产出比。通过各种案例，足以证明企业投资于员工社交方面是性价比非常高的策略。

      对于离职员工，《联盟》提出要转变理念，把对离职员工的无奈变为积极的合作态度，对于规模较大的企业而言，建立离职员工群是非常有必要的，当然，要保证这个群体的纯粹，要事先把一些价值观与公司不匹配或道德方面有瑕疵的“害群之马”剔除掉。离职员工的人脉资源在招聘优秀人才、获取外部情报信息、扩展客户资源等方面都会有许多意想不到的效果。所以，要事先建立离职的相关机制，留下永久性的联络信息，确保员工离职后还能够保持联系，且通过多种形式的组织和活动，为离职员工提供实实在在的“优惠”，让离职员工还能够“为我所用”。

      常言道：一个好汉三个帮。不管多大的企业，管理者绝不可能依靠“孤家寡人”来包打天下，尤其在瞬息万变的互联网时代，更需要依靠各方面资源的力量。一起共事的同事是首要的资源，唯有共事共通，形成稳固的相互促进的联盟，方能推动事业不断的向前发展。曾经离开的，也依然要本着“合作不再情谊在”的理念，变成长期的“朋友圈”，互帮互助，共同前进。