IT项目管理套路之“野路子”

IT项目管理套路之“野路子”

前面一直说要写一篇关于项目管理的“野路子”方式，却一直没有写，今天抽空略微提一下。

“野”这个字比较突兀，扎眼，往往让人联想起各种灰色的东西，在项目管理当中“野”要有野的章法，而且还要野出水平。

同样跟上篇“正规军”中提到的相似，不同的方式适合不同的公司，那么“野路子”方式更多还是适合项目型公司和创业初期型的公司。

无论是项目型公司还是创业初期的公司，大都喜欢“短平快”的方式，为啥呢？当然还是成本问题。

比如项目型公司，接一个项目开发一个项目，一般100w左右的项目，平均安排8个人力的样子，如果是4个月完成，那么大概成本就是：人月总数*平均人月成本=（8*4）*3=96w，这是一个简单的数学问题，你看，再除去商务费用（有些甲方还需要特殊公关费用的），那么公司基本上不赚钱（能打平算好的），这也是很多公司不愿意纯做项目的根本原因。

当然，做项目不赚钱也促使了公司做产品的积极性增加，以提高项目落地的可复制性，但大多公司不会像BATJ那样有专业的高配置的产品团队的，还是得从一个个项目中摸索出产品的未来走向。

所以针对这种类型的公司，项目管理的目的就是要压缩成本。

这时“野路子”就主要体现在项目人员调配的灵活性上，换句话说就是要用好你的人力池，优秀的IT管理者都是在寻求“需求池，开发池，人力池”这三者最优匹配度，不能是有些人忙有些人闲，有时候忙有时候闲，那这无疑是对公司资源的最大浪费。

项目型公司最吃香的当然是项目经理，一个项目的成败与否关键也在于项目经理，从需求沟通，概要设计，核心研发，甚至到项目组成员的在实施现场的吃喝拉撒都得由项目经理沟通协调。当然这个时候也不会按照软件工程的7个阶段去严格执行了。但是项目组人员得好好区分了，可以区分为项目组核心人员（研发核心充当项目经理，项目经理完全可以是虚拟岗位），项目公共人员（UI设计，前端开发，数据库开发，测试，运维发布），这样公司就有一个公共人力池了，哪个项目有需求就向公司的公共人力池申请资源。

这么一来，除了虚拟项目经理，其他人都是同步进行好几个项目，每个人的工作要细化到天，按周交付。当然对每个人的周报也有约定。比如，

周报简例

另外，除了项目本身而言，对于公司管理层应该输出一个统计性的管理周报（也是需要虚拟PMO这么一个角色），主要从“项目总览，问题汇总，人力资源投入”三个方面来描述，简单明了，先从公司所有项目整体进度情况入手，全局感知，再从是否有阻碍性问题需要公司领导协调，最后从每个项目人力投入情况来分析资源使用占比。以方便公司管理层决策。

项目总览简例 问题汇总简例 项目人力投入占比简例 人员在不同项目时间投入占比简例

说是“野路子”，其实也不野，简单说就是简化了项目管理的流程，以控制成本为主要目的，灵活的协调需求池，开发池，人力池的最大匹配，以达到最终交付项目的目的。当然这个过程当中必要的交付物还是要能保证，虽然不必有过于冗繁的文档体系，但关键节点（概要设计，周交付跟进）以及项目例会还是要有。整个过程可以用如下图来简单表示一下：

流程示意图

还是那句话，无论哪种方式都各有优劣，最重要的还是要根据自己公司的规模，CEO的管理风格，成立时的基因来综合评估，选择适合自己的方式，毕竟适合的才最最好的。

最后，化用毛主席的一句话，来激励正在或者即将创业的朋友们：

创业不是请客吃饭，不是做文章，不是绘画绣花，不能那样雅致，那样从容不破，文质彬彬，那样温良俭让。创业是革命，是一个新的自己推翻一个旧的自己的暴烈行动。

2018.12.3