结构产生效率，打造“网状”的项目组——PRINCE2项目组织的结
近几年，有一本书叫《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》。内容大
致是：部队在复杂、不确定的战区环境执行任务，以往条块分明、等级森严的组织结构对环境响应迟缓，导致在战场上连连失利。通过调整执行任务的团队组织结构为“网状”，从而适应了多变复杂的外界环境，最终高效完成任务。
这与PRINCE2中提到的应对易变、不确定、复杂、模糊（简称VUCA）环
境下的项目组结构有些类似。
传统项目组类似“工”字型【如上图】。项目经理在中间起到“顶天立地”的“顶梁柱”作用。“顶天”指的是对上连接项目总监及公司管理层，时不时将进度、差值等向上汇报，与管理层的要求“对对表”；“立地”指的是连接下属，对负责交付的专业团队分配工作包，跟进、监督、验收其工作、给予考核。采用这种结构的项目组更强调“管控”。把项目经理置于突出位置，对其个人控制能力要求高，但是他从周围获得的支持少，其他角色不是管控他的、就是受他管控的。这类项目组可能更适合目标明确、路径清晰、方法固定、标准清楚的项目。
但是，当做一个创新性强（第一次做，之前没有先例）、会给公司带来变革的项目时，所面临的更多是易变、不确定、复杂、模糊、（即VUCA）的情况。可能一开始连领导层都不清楚具体结果会怎样、影响有多大、每一步实现路径是什么。这种情况下，只靠项目经理个人去思考怎么做计划、怎么去应对，再加上公司及项目群管理者的进度督促和考核，项目经理压力会很大，容易出现“一木难支”的困境。故上述组织结构可能不能很好应对不确定环境。
针对VUCA情况，P2提出的项目组结构更接近网状【当然，这是相对传统项目组结构而言的，如上图】。这种结构的特点和优势在于：
[if !supportLists]1） [endif]项目经理有支撑，角色关系更紧密。
在PRINCE2组织结构中，大多数项目角色与项目经理产生关联。这些项目角色的职责不仅有监督还有指导、协助、建议。比如：项目支持，对项目经理负有支持和建议的职责。再比如：项目保证，除了检查之外，也会给项目经理提供经验上的输入，并在项目人员安排上给予建议。而有些项目，可能处于动态的环境中，会出现许多变更，在评估一些变更的潜在影响时技术和专业知识可能也是需要的。因此，建立变更管理组织可以分担项目经理的压力，弥补个人判断能力的局限性。
角色关系更紧密。小组经理及小组成员通常承担了产品生产的直接压力。而P2中项目保证、项目支持角色不仅给项目经理支撑，也给小组经理以支持，使其完成工作包时能更顺利。
总之，PRINCE2提出的项目组织结构其实给了项目经理、小组经理更多指导和保障，来分担他们的压力、协助他在VUCA的环境下完成项目目标。同
时，各利益相关方也互制衡，维持了团队的稳定，保证团队是一个“没有人
能置身事外的利益共同体”。
2）便于信息同步和共享。
在网状组织中，理想情况下，每一个节点都可以把收集到的信息、把自己的观点和认知，在项目组内快速同步，这让项目经理能快速获取情况变化，并作为调整各类基线管理产品的依据。也让项目组成员心里对变化提前有所准备，从而能更好地应对。
但是构建这种结构的项目组，并使其有效运转，我感觉是有一定条件的：
[if !supportLists]1） [endif]遇上有VUCA特点的大环境。
我觉得这是一个重要的客观条件，因为在这种环境下，人们本能地容易产
生不安全感和压力感，更倾向于选择谨慎合作的行为。比如：由直接下命令转为更多地问询和讨论；行动前希望有更多的论证予以支撑，等等。
[if !supportLists]2） [endif]有信任做基础。
在VUCA环境下，项目团队要在摸索中前进。彼此的信任关系能使团队内部
在分享信息、提出想法甚至异议时减少顾虑。在遇到困难和挫折时能把精力放到做事上，尽快调整应对，而不是把矛头指向队友。
[if !supportLists]3） [endif]有快速试错的勇气和灵活应变的能力。
由于环境不确定性强，项目组容易陷于过于思虑、过度讨论的境地；或者有
为难情绪、担心犯错被指责、担心做无用功，而畏缩不前，不敢行动。
实际上，在VUCA环境下，项目组成员不仅是执行者，而是转变为推动者。
仅按照项目经理的要求去执行是不够的，还要能及时反馈行动结果、主动思考为下一步怎么做提供信息和想法，因为结果无论好坏都是校整基线产品（比如：计划）的依据；其他角色也要为项目经理出谋划策，提供决策支持。而对于项目经理而言，要允许试探过程中犯“小错”，要能听得进各种思考、承受住各种反馈，及时修正基线，以免出现更大的错误。
“小步验证，快速试错（快速试错风险反而低），灵活调整”，在“探索-反馈-修正”中摸索前进也许是在不确定环境下相对安全的路径。同时“从被动执行到主动推动、从严格控制到灵活应变”也是对项目组全体成员能力的挑战。
另外，在实践中，对于复杂多变的外部情况，共享信息相对容易，但是项目组内部对情况认知达成一致、拉平到一个水位则较难。因为，面对纷繁复杂的情况，每个人的判断是不同的。所以，对团队达成共识的速度也是考验。
