企业文化要是一成不变就会挨打——管理者应怎样打造新的企业文化

很多人会认识企业文化四个字，但是并不理解企业文化真正的含义是什么，打造企业文化先要了解当下企业文化有哪些好的因素，能帮助企业顺利完成短期内第一企业目标，能处理好企业内部的关系，同时也要了解当下企业文化有哪些不好的因素，能对企业新的目标完成产生抵制或抑制的作用。把这些列出来后，打造新的企业文化最好能利用原有文化中的有利因素来帮你改造——这些是可接受、能立马用并且员工已经形成惯性，不会产生排斥的意识和行为习惯；如果用不上，那么就要在企业使命、目标、管理制度、实现目标的路径、管理层级、错误修正、奖励与惩罚系统、企业管理人员架构等上面下功夫，确保能形成适合当下企业环境、能让企业持续发展的企业文化。

企业文化的定义是什么？它在企业内是怎样形成的？

企业文化是一个群体在适应外部环境的变化做出适应性的行为，也把企业内部关系处理好，使企业能在市场中向前发展，而在这过程中员工形成大致相同甚至统一的潜意识、思维认知、价值观、工作氛围、直觉、制度、经营理念等，这些内部关系的因素可以按浅层、中层、深层三个层次的分类。

1.浅层——工作制度、工作环境、工作着装、工作流程、组织构架、成员互相交流的方式等

所看即所得，像工作着装，有些公司必须要求穿正装上班，有一些就比较随意，牛仔+T恤衫，甚至可以T恤+短裤+拖鞋等。

而组织构架上，是金字塔式的还是扁平化管理式的？还是双线管理与汇报制的？这都可以看出该企业大概是什么倾向于什么样的管理风格。

在工作环境上，是开放式的办公（没有固定的工位），还是每个人都有独立的格子间或办公室？开放式的办公意味着鼓励沟通和交流，让人互相认识彼此，增强信任度，同时鼓励大家发表不同的意见，要通过讨论出来的解决方案，才会有闪光点和让解决方案更好地被执行下去；而独立的办公室则注重隐私，注重优秀的个人成果产出，看重独立思考，认为只要个人优秀，团队就会好起来，然后公司就会有过得更好，并且等级是森严的——按级别来提意见，不接受越级汇报或对越级有所排斥。

浮于表面上的东西，不一定就是本体，而刚入职的新员工，为了让自己合群，被接纳和早日融入集体，则会让自己去适应这一系列的规定和工作习惯。

2.中层——企业的愿景、价值观、管理理念、管理者的管理思想等

说到价值观，不得不先说企业的愿景，它最大的作用是发挥灯塔的作用，以及决定公司在市场活下来、甚至活得很好的时候，不要放弃努力，要继续挑战现状，做得更好的指引灯，同时愿景决定了我们做什么与不做什么，有所为和有所不为。比如A公司是做搜索引擎的，知道卖广告服务很赚钱，带来更大的收益，成员也会有不错的奖金，但是帮那些无良的奸商打广告就认为不负责任，虽然他们出大价钱，但是会损害信任我们的客户和消费者，最终积累下来的口碑和名誉不好，于是就算再赚钱，A公司的团队都不会接这块的业务，甚至有意去帮一些好的机构、正规的医院做认证，证明他是官方的权威，不要给那些打擦边球的企业心存幻想去坑人。这就是企业价值观的体现。

另外，有些是由企业创始人或管理者思想决定的。比如美国A公司是手机公司，但在其创始人在位时，会注重创新为本的驱动，追求给客户眼前一亮、惊喜的产品，让消费者不得不放弃他手上的“老古董”，加入购买我们公司新理念设计的产品，所以在当时，在不错的创意、新的想法，都会得到鼓励并去尝试犯错，值到验证可行，创始人看过也觉得可以一试时，就开始量产化，交给市场里的消费者去体验，用销量和利润来证明这款产品是否创新成功。而在创始人离开了后，换了一名CEO，这名CEO就是保守的打法——既不敢太超前地设计，又缺乏新的创新点，但他做得比较稳——让公司的股票、利润和销量都稳中有升，并且为了创造更大的利润，大力发展配件、影视影音、服务等领域，表面上公司还在继续，而实质上已经对一些用户失去了吸引力，并且不愿意花这么高的价格去使用这些毫无创新亮点的产品，后来不得不采取降价、分期免息、注重部分市场的导向，赢回了一些份额和信誉度，若继续这样没创新产品的出现，怕是市场份额会被其它竞争对手慢慢吞食。这就是成本驱动和技术驱动的两种思想的区别：你信奉哪一种，那么就会有哪种的结果，这都跟企业的管理者相关。

3.深层——成为人的思维、潜意识、直觉、价值观等

员工在一家企业工作多年，不管你承认不承认，员工的潜意识、价值观、直觉、思考思维的模式、信仰等，都会受到企业价值观的影响，特别是企业曾经取得不错的成就时，人们会认为这些思维和价值观能让他们工作变得优秀和卓越，那么他们会把这些认为有用的东西继续使用起来，久而久之成为他们价值观和思维模式的一部分，甚至会有选择性的接收信息——一些新思想、新的信息如果是反对他们这些核心价值观和认知的，那么他们会有意识地选择不接收，还会认为原来的才是合理的，除非遇到一些变故：与人争论某问题时，在情绪没有控制自己的大脑，可以理性地分辨出对方说得在理，自己要改；或者遇到坐大的变故或挫折，使得他们所相信的东西被证明在当下没有用、失效了，甚至因为这个而导致了企业经营陷入了困境，面临被收购、裁员甚至解散的局面，这一刻他们才会醒过来。

以上是企业内部环境影响的价值观，而企业是处在市场里面的，市场的外部因素当然也会作用于企业，使得它不得不做出一些适应市场和改变市场局的行为，那么外部环境一般有哪些因素？

1.竞争对手的新产品上市，现货销售并赢得市场一片的欢呼和口碑，而自家的新产品上线遥遥无期；

当你的企业占到一定的市场份额以后，它就会稳定下来，你觉得这个是真的吗？不是的，你只有不断地努力和做创新，保持前进，你的份额才有机会保得住，不然就会陷入“不进则退”的局面，所以在竞争对手新产品现货上市开卖时，你比竞争对手更焦虑——现在的客户会不会离我而去？而对现在企业提供的产品是否造成一定的冲击性？从而市场份额、用户喜欢度会下降？

2.市场产品/服务同质化严重，导致企业不得不降价来竞争

市场上的同类产品/服务的竞争过于激烈了，你不降价只能看着客户转向对方买去了，而降价又会导致毛利降低，老降价也不是办法呀，得加快新产品的研发进度，当这个没有出来之前，自己的竞争地位很被动。

3.企业经营环境政策的影响

政策倾向于对环境的保护，那么企业生产这一块就要停产自检，投入设备去做升级，再做生产的投放；对某政策的监管力度加大，甚至禁止企业参与某个人群的开展业务活动（像禁止向大学生放贷款等）；工商局介入平台查假冒劣质产品、税务局查税（合规经营）等，这些政策上的收紧，都会影响着企业的经营方向和运营情况，稍不注意就会对企业的经营活动产生重大影响，严重者会停业整改。

4.企业管理者对适应市场变化的创新活动不重视或置之不理

企业管理者认为现在过得挺不错的，为什么要对这些新的创新活动重视呢？保持现状就可以了啊？新的产品从“面对市场——面对高管”：你只有过了高管眼前这一关，才有可能面世，不然再好也没有不会到消费者面前来，而当企业创新活动太多，需要选择时，或者是高管一时走神，选择性淘汰这些创新活动时，那么这个创新一词就成了高管/老板眼中的保守战略——增长不用太快，稳定增长就行了，慢慢地把失去了创新，从而变得平庸。

在现有的企业文化中，有哪些可以能适应企业当下的发展，继续保留？哪些应该要淘汰？

俗话讲：“外来的和尚好念经”！这里面念经并不是贬义词，更多的是褒义词——因为他是从外面进来的，他接受过不同的企业文化，所以当企业引进外面的管理人员时，外面的人才会发现原企业的企业文化有哪些好，哪些不好。当你没有接受过刚入职企业的文化的浸泡时，你是最容易发现这些企业文化与对应的行为的，若你是整体呆在这个企业里面，你根本就不会发现有什么问题，因为在你的眼中，这些都是正常操作，早已经习惯了这么做，但你不知道这样做到底是能适应外部环境，让企业更好的发展，还是已经落伍了，需要抛弃这种做法，因为你以前这样做也成功了，现在继续做不就把成功保持了吗？不是的，因为你没考虑企业的外部条件是否改变了，如果改了，那么你这样做的效果可能就不高，甚至成了阻碍，成了问题点。这时外面空降的职业经理人是很容易发现这个企业文化的不好之处，所以才会有改革的举措，但只能全依靠外面来的空降兵吗？

企业里面的高管应该要参与进来，因为高管既懂得企业经营的条件、逻辑和知道企业的各种数据，如市场份额、毛利、销售额等，他也掌握了一些竞争对手的信息（对手在改革后变好了，而自己还在原地踏步），他已经意识到企业本身的问题大概出自在哪里，但他需要找到支援——支持他做改革的人（创始人或CEO），并配以相应的人手辅助，再深入调研，到各关键的位置上给出对应的改革方案，而这高管既了解本企业的文化，又知道外面的文化将会给企业带来一些什么样的冲击和变化，由自企业的高管+外部空降经理人组成一个改革团队，开展企业文化自我评估工作最适合，并且他们是奔着解决问题去的，而这个做由企业创始人牵头负责再适合不过了，那具体要评估哪几方面？

公司最重视且短期内要实现的目标是什么？

公司现状怎样？可以实现这个目标么？问题卡在了哪里？

想导入新的策略和计划去改变现状，这里面的依据是什么？有何优点和缺点？对目标的达成是否看上去可落地执行？

​谁去做执行？怎样在小范围内做测试？并且效果可以，怎样推广到企业全范围？

在公司现状评估上，我们着重于评估以下这几方面：

企业各部门的决策是怎样做的？一线下属是否有被授权，参与到决策里面去？

部门与部门之间是怎样进行沟通的？各部门的绩效制定是依据什么而来？是否有兼顾到整体的目标完成率？当出现问题时，是否有在真正的去想解决问题，以客户为主，还是两部门互相推诿、互相指责？

企业保持创新的活动有哪些？而检验他是否可行的依据是什么？企业内部是否有小团队做一些新的探索和尝试？

员工的行为习惯是怎样的？当意见不合的时候，会怎样处理？他们在表达自己的真实想法吗？而他们的工作结果对企业的新目标是否有帮助？该怎么调整？

公司的组织结构层级是怎样的？是否能做到高效？而任职的管理者是否有活力，年龄层是否有老化现象？年轻的干部有多少？他们有没有提出一些抓住年轻现象的反馈和建议？公司是否有采纳还是置之不理？

诸如之类的评估还有很多，而设置这样的问题无非是基于了解当下的现状，跟外部引进的经理人一起去寻找问题的答案，在收集各方面的信息后，与职业经理人原公司的做法做一个对比和参考，你就知道问题出在哪里，问题还是表象，关键还是找到产生问题根源的企业文化，再想出对应的解决方案改变现状。

企业文化不一定就是坏的，肯定是有好的、闪亮的一面，这时我们评估出来好，看看在改革中怎样利用好，借它的力气来推动变革，实现企业新的目标，而非“一刀切”——全部推到重来。

打造新的企业文化应该从哪方面入手？

打造新企业文化要落实到行动之上，那么先要出师有名——为什么要打造新的企业文化？

管理者要把危机感落实到工作行动上去——如逆水行舟，不进则退。

员工是在企业发展得不错时，会自然而然地产生安逸感和工作方法有路径依赖——认为自己现有的技能、知识和认知思维足以让自己的工作产出变得更好，而公司又能发展得不错，证明用这招就行了，这带给了他们可预测性、安全感和工作富有意义。

可是外部的环境在不断地变化，像企业竞争激烈导致市场份额下降、新产品/服务乏力导致毛利下滑、要承担社会责任感从而导致产品销量的下滑、新技术的出现使得企业在技术上的竞争优势远远落后于竞争对手等等，这些都在发生千变万化的信息，而员工在企业内部的工作流程、工作环境、工作绩效的变化相对稳定，没有变化得这么快，导致企业与市场脱节，那么就应该开始打造新的企业文化，使得企业适应新的外部市场环境的变化，若企业还不适应市场，那么只能被淘汰了，企业经营都要摇摇欲坠了，员工会有好日子过吗？

新目标的出现了，但是按现状没有办法达到，你达不到自然就得不到满足，从而会想办法去改变现状，采用新的知识和新方法完成新的目标

企业定了新目标后，先要为它赋予意义——我们为什么要做成这个目标？能给客户、员工个人、企业带来什么样的意义和利益？并且只有一线的员工做成这目标，才会拿到对应的绩效和奖励，要是没达成，那么就只能拿到打了折的收入，甚至还会危及工作——是调岗还是辞职？从改革想法到执行落地的做了一个完整的系统配置，让员工置在这样的环境里面去拿结果。

以上的做法就是让企业目标与员工的收入做一个统一战线，但远远还不够，因为对于新的企业文化打造，还需要一个学习成本——员工学习和掌握新技能和技巧做事，他的学习成本可以承受得起吗？并且是宁愿换份同样的工作，还是宁愿掌握新的技能和方法，尝试跟企业一起转型，帮助企业从市场竞争中杀出一条血路？

不得不说的是，学习成本高得会令一些职员望而却步——这个我确实做不来，想放弃，为什么？

要让他们把原认为无比正确的旧技能和观念丢弃，至少是暂时放下

放弃你一直以来都信奉是正确的东西，会很难做到，会让你感觉到焦虑和不适应，这是因为对不确定性的一种规避，同时你也不敢保证你一定会转型成功，或多或少不愿意去改变自己，并且坚信自己会干得不错，会有人欣赏的。其根本原因在于，底层价值观上不认同新的知识和观念，难以从行动上做出适应性的改变。

学习新的知识和技能需要成本，更需要机会、资源去试错

首先要花时间去理解和使用新的知识，同时要学会应用到实际的工作当中去，除了敢跨出第一步以外，还需要机会去做事，去试错，从执行中调整自己的行为，如果他能相信新的知识和技能是可以产生作用，并且会在做事中拿到结果，那么剩下的就是在执行中发现新的方法，掌握新方法，然后用结果来交差，在不断的成功中，就会巩固了新的知识和技能，从而相信了这些技能和思维是可行的，在这一步还没有来之前，你要先相信，然后克服执行上遇到的各种困难，要坚信到看到成果的那一步，而不是中途选择放弃，退回原来的样子。

当组织里面的员工认为要改变并且在原企业继续工作下去的欲望，远大于学习所要付出的成本时，那么就会选择去改变自己的行为，只有这样才会有新的企业文化出现可能性，否则就会有两种结果：离职，换一家需要这些技能的公司，在自己能力范围内的舒适圈继续呆着，直到这些职业被边缘化到不重要或工作到退休为止。

要是员工不相信管理者所看到的变化，怎么办？只能亲自带着他去客户前线，听听客户是怎样评价那些让他引以为豪的工作结果，是怎样在客户眼中已经变得价值不大了，同时体验一下竞争对手的产品和服务，我们的客户为什么选择了竞争对手，而不是我们，这有助于打破他所认为的一切，重新认识自己的工作和企业的现状，要是在这情况下还是不改变自己的旧行为，那么只能换一个岗位或辞退了。

除此之外，管理者还要做些什么举措来确保企业打造出新的企业文化？

1.宣布一个清晰的企业新目标，这个目标是可以实现的，并且描述完成这个目标后，我们的企业未来会变得怎样？

根据现状制订一个可达到的新企业目标，让这个目标清晰化，不模糊，让所有的员工都看到了清晰的结果，这个目标是可衡量的，有步骤可以实现的，而企业完成达到这个目标后，是否会变得更受客户的喜爱和认同？为的就是在合理的成本下提升工作效率和工作质量，让客户对这个满意。同时这也是公司在市场中生存所必须要做的短期目标，必须要实现。

2.为员工提供正式的培训，并让一线的员工花时间和精力去参与其中，直到能上岗操作为止。

要求员工必须参与这些培训，并且培训注重实操，要基用实用主义来教授知识，同时提供相应的岗位机会去做事，找一个已经做得不错的同事带着旧同事做，手把手地教他，直到他能独立完成新作业为止。

3.用建立新的工作流程，并用IT系统来辅助。

要学会用流程思维和IT系统来做管控——一方面是及时地获取员工在新行为中产出的数据，这个数据是否达到预期，像时效、工作结果数字、人效等，检验员工的学习成果；另一方面则要做好监督和落实：用IT系统把员工的指定行为固化下来，培养他们新的工作习惯，并在关键节点上做好审核点把关，防范企业一些不必要的风险。

在设置新工作流程时，要做好以下设置：

新行为标准和结果的定义各是什么？

流程怎样运转？

怎样让隐藏的问题快速地暴露出来？

怎样做质量、时效、成本、客户满意度的反馈评估？

出问题了后，怎样快速地改善和优化流程？怎样防止问题的再次发生？

4.要统一结果，但不统一用同一方法去做事

我们要做到结果导向，不能发生因人而异的更改，但对于结果的达成方法，我们不做统一的要求，让员工掌握适合他自己个人特点、价值观和风格的方法，既让他们感觉到舒服，又能完成企业所定下来的目标，同时有一定的自由时间、空间可自由支配。

5.管理者要用他自己的行为证明自己打造新企业文化的决心

管理者不仅要在平时讲信用，树立一个言必行，行必果的作风，更需要用自己的亲自行动，来证明自己对这次改革的支持和决心。那要怎样做？

管理者应对自己所关注的方方面面传递给下属，并且知道你在哪方面做好控制，使得新的行为改变在轨道上，同时建立一套奖励-惩罚系统，对做得好的在名誉上和物质上的做奖励，表现优异的可以直接职位晋升，而做得不好的、对抗的行为则要受到惩罚，同时制订新的招聘标准、用人标准和辞退标准，让适合的人进来，不适合的人请出去。

说千百遍不如做一遍，在新的行为养成之前，管理者要亲身示范在一线怎样践行新的思想和行为，用结果告诉下属这是可行的，做得到的，你要相信，必要时会跟着下属在一线观察，手把手教下属怎样做好，从而给了下属更多的信心和支持，让他往着这方向去努力，早日能尝到新行为带来的甜头，当他能从新行为中得到好处时，就会把工作习惯和方法固化下来，从而养成新的企业文化。

除了做到以上五个要求以外，管理者和下属们还要投入大量的时间（2-3年）、金钱、人力、物力，承担下属前期所犯下的错误和低效率导致的客户流失，甚至营收的下降，这些都是打造企业文化时会遇到的情况，只有管理者和下属上下一心，在执行中找以更适合企业发展的解决方案加以优化，下属和管理者都在这变革执行里面得到了好处，使他们认为这事可以干，并且能接受快速地环境变化，接受变化是常态，在变化中快速地寻找新的改革方案，才能在竞争中立于不败之地，拥抱变化和执行到位，也能打造企业文化里面的一种，要是企业接受了，自然在打造新企业文化、摒弃过时没用的企业文化时遇到的阻力变小，甚至可以做到借积极的企业文化来打造新的企业文化，从而事半功倍。